Después de 120 años, 1882 revoluciona la historia del fernet.
Una campaña que pretende cambiar la historia comunicacional de una categoría. Si fracasa, le habrá dado al mercado cuando menos un caso de estudio sui generis. Y si triunfa habrá creado una bisagra en toda la categoría de los alimentos y bebidas. En cualquier caso, hay que conocerlo ahora; antes que desaparezca, o cambie el mundo conocido para siempre.
Por Patricio Cavalli
Una nueva revolución ha estallado en Córdoba, con epicentro en cincuenta manzanas del centro de la capital. Un nuevo movimiento contra el orden establecido, que desafía las creencias del establishment y de la conciencia colectiva popular. La revolución del fernet avanza por la tierra mediterránea, abriendo paso a un concepto que desafía una creencia arraigada desde hace tiempo: en esta tierra sólo hay lugar para una marca de fernet.
Dream Team marcario
Y no es así, dicen los revolucionarios. Son Carlos Bayala, Santiago Lucero, Alejandro Domínguez, Mariano Cassisi, Nicolás Roberts y Sebastián Santana de la agencia Madre; junto a Fernando Moiguer de la consultora CCR. En sus oficinas del microcentro porteño también encontraremos a otros dos: Rubén Fontana y Zalma Jaluf, del estudio Fontana Diseño. Juntos empujan el mercado haciendo espacio para otra marca de fernet, una decidida a romper los esquemas y presentar al público una alternativa marcaria vanguardista. Estamos hablando del Fernet 1882.
El grupo es la armada convocada por una empresa con ciento veinticinco años de historia: Porta Hnos., que un día decidió ser profeta en su tierra y sacar al mercado un nuevo fernet. No va a funcionar, les dijeron; no lo hagan, les recomendaron; es riesgoso, les advirtieron. Pero su presidente, José “Pepe” Porta decidió avanzar con la idea.
Y la firma lanzó Fernet 1882, una marca cuyo enfoque rupturista de comunicación es una bisagra histórica, tanto para su categoría de producto como para el sector industrial de los alimentos.
Sin lugares comunes
No hay spots con mujeres hermosas y hombres exitosos degustando el producto en su campaña; no hay tomas de producto cayendo glamorosamente entre hielos; ni reuniones de amigos alrededor del fuego o de las luces de un boliche; no hay labios sensuales; ni parejas estupidizadas enamorándose en la playa. Nada. Mercado revisó la campaña para tratar de detectar uno solo de los lugares comunes de la categoría alimentos, y la búsqueda es infértil.
No hay tampoco demos de producto; recetas para consumo; instructivos o recomendaciones de uso. Nadie le dice al consumidor cómo ó donde tomar el producto; ni por qué ésta marca es mejor que la otra.
Lo que sí muestra -y por eso el marketing debería prestarle suma atención- es una ruptura total con los parámetros comunicacionales establecidos por la categoría de alimentos. La campaña (disponible en www.fernet1882.com.ar) invita al usuario a mezclar el producto no con hielo o con cola, sino con gauchos; corderos musicales; con Freddy -un pájaro con bigote-; científicos alemanes; helicópteros; baguettes y colibríes bélicos. Hay un spot que todavía no ha sido visto por el público -pero sí por Mercado- donde se lo mezcla con un Renault 12 surfeando en una playa tropical.
Y lo que la marca está buscando mediante esta ruptura no es posicionarse como una marca “desquiciada y loca”, sino simplemente posicionarse. Su lugar en el mercado está precisamente en los pliegues de la racionalidad del mensaje de consumo, apelando a la curiosidad que produce el absurdo -en el sentido Ionescano del término-, y permitiéndole al receptor darse una excusa para romper su costumbre, probar algo nuevo y a partir de ahí decidir si establece una relación con la marca o no.
El arte de la guerra
Posiblemente el primer acierto -y la primera ruptura con lo habitual- de los estrategas de 1882 sea admirar profundamente la habilidad comercial del líder de la categoría. Y lejos de subestimar a su enemigo, o bastardearlo, decidieron no pelear con él. “De ninguna manera vamos a contraponernos a Branca -explica Bayala-. Branca es el maestro, y domina con justicia la categoría. A partir de allí se construyó el posicionamiento. No diciendo que 1882 es un “alternativa a”; porque lo primero que pregunta el consumidor es ‘¿Y vos quien sos?’. Y eso se resuelve, no a través de una propuesta de fernet: una espuma más bella, las hierbas, las alturas, etc… sino a través de algo más sencillo: encanto. A la palabra posicionamiento, que se usa mucho, le hemos puesto una mucho más humana: personalidad”.
“Para nosotros este era un anti-caso, teníamos que generar otra forma de llegar al consumidor, pero otra forma… en serio”, explica Moiguer, completado por Bayala: “Es cómo si el reglamente oficial del fernet lo tuviera Branca. Y lo primero que había que derrumbar es que el fernet podía no ser Branca. Los nuevos podían o no ser exitosos, pero al menos abrían la categoría a otras posibilidades”. “Pero el problema es que todos se oponían al líder y salían a decir yo soy bueno, ese es malo -sigue Moiguer-. No funcionaba: la gente sentía que se metían con su hijo”.
Hoy Córdoba, mañana el mundo
Lo que decidieron entonces, fue plantear una nueva dimensión dentro del imaginario marcario de las personas: el mundo de 1882. “El desafío era construir un relato de tal calidad, que el día cero equiparara los 120 años de historia del líder. Esto no era una pieza, no era ‘sorprendeme’, no era sólo hacer buena creatividad; era construir el mundo 1882: un pedacito de tierra aquí, un continente allí… el trabajo era de esa magnitud”, dice Moiguer.
En este punto es que toma particular importancia el factor geográfico en la estrategia de marketing. Ganar el mercado en este caso, es ganar cincuenta cuadras de Nueva Córdoba. De ahí pueden ir al mundo, dicen. Pero primero deben ganar palmo a palmo, calle a calle esa zona geográfica. “Nos permitimos ser cínicos por un momento -dice Bayala- y reírnos un rato; porque al fin y al cabo es algo ridículo pensar que vamos a lanzar un fernet en un lugar donde lo último que hace falta es un nuevo fernet. En el marketing, la cuestión geopolítica hoy no tiene que ver con el lugar donde las cosas se producen, el viejo ‘Made in…’, sino por donde están quienes reconocen, comprenden y celebran los productos”.
Eso, hecho con una campaña que evita de punta a punta cualquier carácter localista; que evita decir ‘Soy cordobés’; y que -exceptuando los gauchos- podría haber sido creada en cualquier lugar del planeta. “¿Qué íbamos a enseñarle a los cordobeses que ya no supieran de fernet? ¿Y por qué íbamos a hablarle de sus costumbres, si les planteábamos una marca nueva, con una personalidad muy particular y que en un punto dice ‘Soy así, si te gusta bien, si no mala suerte’. Decirle ‘soy cordobés’ es subestimar al consumidor, es manipularlo. Y no hay necesidad”, dice Domínguez. “Si decíamos ‘El primer fernet cordobés’ fracasaba”, agrega Lucero.
Sólidos y líquidos
La construcción de la marca tuvo un input bipolar. Por un lado, la creación de la campaña fue realizada en un proceso de pensamiento sin mapas. “No tenemos brief -dice Domínguez-. Es un proceso abierto, que construimos jugando, sin buscar crear una personalidad explícita”. Por el otro, hay un sólido trabajo de ingeniería de diseño de marcas, plasmada por el momento, en su etiqueta y envase. “Lo primero que hay que hacer es investigar. No hay que mover el lápiz antes de saber. El diseño es un trabajo de ingeniería pesada, un proceso muy lento, que incluye muchísimo diálogo con nuestro cliente y con los demás profesionales”, explica Fontana. “En este caso se investigó desde el cartelismo de varios siglos atrás, hasta las etiquetas de la categoría contemporáneas -explica Jaluf-. Y lo que buscamos es una identidad de marca con un sustento en sí misma, no una etiqueta o un logo. Una vez que la marca está instalada, funciona para cualquier cosa”.
Como en el cerebro, la suma del mundo inasible de la creatividad; y concreto del diseño, dan como resultado inteligencia. “Así como hubo una teoría del derrame económico, que fracasó, existe ahora un derrame de inteligencia -explica Bayala-. Aquel que posea la inteligencia de la categoría va a funcionar”. Y a juzgar por los resultados de la campaña, la inteligencia ha desbordado por completo la estrategia detrás de 1882.
pcavalli@mercado.com.ar
domingo, 16 de diciembre de 2007
Leyendo el entre líneas del marketing en Expomanagement. Revista Mercado. Diciembre 2007
Leyendo el entre líneas del marketing en Expomanagement.
1. Todos odian el marketing.
O al menos, Francis Ford Coppola y Tom Peters. “I hate, hate, hate, hate marketing -dijo Peters, que aclaró- what I really love, is sales”. Odia el marketing y ama las ventas. Y con él coincidió Coppola, que relató la guerra que su propia compañía sufrió entre un departamento de arte “siempre pensando nuevas y buenas ideas”; y un departamento de marketing “siempre listo para no llevarlas a cabo”. ¿Su solución? “Disolví el área de marketing, y la transformé toda en arte. No quiero perder dinero en lo que llamo ‘Marketing the mysterious’ ”.
2. Las mujeres son el motor de la economía.
“Olvidense de China, India o la Internet. El verdadero motor de la economía son las mujeres -dijo literalmente a los gritos- Tom Peters-. En los EE.UU. solamente, seis millones de mujeres son dueñas de empresas personales, que dan más empleo y capitalización que todo el ranking de las Fortune 500”. Por alguna razón, el mercado empresario sigue impertérrito a un fenómeno que está cambiando el escenario económico global; para no hablar del de marketing, donde las mujeres producen el 85% de las compras de todos los segmentos, como reforzó Alberto Pierpaoli, de la consultora The Gender Group.
3. El mapa del management se reduce a EE.UU., punto.
La mayoría de los oradores del encuentro -y los más promocionados- eran estadounidenses. Con un solo manager europeo, uno solo hindú, y uno solo latinoamericano; los enfoques management no-estadounidenses fueron escasos. El encuentro pasó horas y horas intercambiando datos sobre la innovación, pero ¿dónde estaban los creadores del Airbus 380; los Nokia; los BMW movidos a hidrógeno; los trenes de alta velocidad desplazados sobre campos magnéticos o los creadores de la TV Digital? Ausentes, en un encuentro que declama apertura mental, pero se cierra en un sesgo de pensamiento como mucho paradójico, y como mucho peligroso.
4. McCann Ericksson apunta a las PyMES.
Cuando Papón Richiarelli, CEO de la agencia se paró a hablar de creatividad a un centenar de funcionarios de PyMES locales y regionales, quedó trazado el plan estratégico de una de las agencias con mayor gravitación del país. Detrás de su ponencia hay dos factores de importancia para los marketineros. Uno, su plan de apuntar a las empresas locales; hoy minoría en su cartera, pero que han empezado a ampliar con la captura de cuentas como Aeropuertos Argentina 2000; Reebok o CICSA. Y dos: algo está pasando en la rentabilidad del mercado publicitario, si un “gigante” como McCann decide apuntar su armada al mercado del long tail, es que Y no pocas agencias locales pueden sufrir mucho el embate de las grandes, si estas deciden bajar de su pedestal, y empezar a ofrecer servicios de calidad multinacional, a costos locales.
5. De las sombras del marketing, emerge BMC, apuntando a la innovación.
Durante años, la consultora dirigida por Daniel Castejón y Fabián Jalife se manejó entre las sombras, con discreción y sin promocionarse. “Este año, decidimos salir del borde y entrar al juego para darnos a conocer”, dijo en exclusiva para Mercado la consultora en innovación, que en los últimos cinco años ha sido el motor detrás de muchas de las innovaciones de producto, comunicaciones y marketing de empresas como Unilever, Coca Cola o Telefónica. Dando por finalizada una etapa de consolidación, coincidente con una estrategia de silencio sobre su existencia, la consultora emergió a la luz en esta edición del encuentro, presentando en una serie de charlas el conocimiento que la ha tenido en el top of mind de los anunciantes clave del mercado: la influencia del cambio en las marcas y empresas; la necesidad de adaptación por parte de las organizaciones; los comportamientos y actitudes de los consumidores; y los estudios de latencias (procesos emergentes previos a las tendencias), que son las señales a las que los marketineros, publicitarios y brand managers deben comenzar a prestar atención para los años que vienen. La aparición de BMC en el escenario es una latencia en sí misma, o parece serlo.
pcavalli@mercado.com.ar
por Patricio Cavalli
Mercado recorrió durante dos días la exposición autodenominada “el encuentro de management más grande del mundo”. Y buscó el entrelíneas del encuentro, resumido en cinco factores y hallazgos que impactarán directa o indirectamente en la actividad marketinera local.
1. Todos odian el marketing.
O al menos, Francis Ford Coppola y Tom Peters. “I hate, hate, hate, hate marketing -dijo Peters, que aclaró- what I really love, is sales”. Odia el marketing y ama las ventas. Y con él coincidió Coppola, que relató la guerra que su propia compañía sufrió entre un departamento de arte “siempre pensando nuevas y buenas ideas”; y un departamento de marketing “siempre listo para no llevarlas a cabo”. ¿Su solución? “Disolví el área de marketing, y la transformé toda en arte. No quiero perder dinero en lo que llamo ‘Marketing the mysterious’ ”.
2. Las mujeres son el motor de la economía.
“Olvidense de China, India o la Internet. El verdadero motor de la economía son las mujeres -dijo literalmente a los gritos- Tom Peters-. En los EE.UU. solamente, seis millones de mujeres son dueñas de empresas personales, que dan más empleo y capitalización que todo el ranking de las Fortune 500”. Por alguna razón, el mercado empresario sigue impertérrito a un fenómeno que está cambiando el escenario económico global; para no hablar del de marketing, donde las mujeres producen el 85% de las compras de todos los segmentos, como reforzó Alberto Pierpaoli, de la consultora The Gender Group.
3. El mapa del management se reduce a EE.UU., punto.
La mayoría de los oradores del encuentro -y los más promocionados- eran estadounidenses. Con un solo manager europeo, uno solo hindú, y uno solo latinoamericano; los enfoques management no-estadounidenses fueron escasos. El encuentro pasó horas y horas intercambiando datos sobre la innovación, pero ¿dónde estaban los creadores del Airbus 380; los Nokia; los BMW movidos a hidrógeno; los trenes de alta velocidad desplazados sobre campos magnéticos o los creadores de la TV Digital? Ausentes, en un encuentro que declama apertura mental, pero se cierra en un sesgo de pensamiento como mucho paradójico, y como mucho peligroso.
4. McCann Ericksson apunta a las PyMES.
Cuando Papón Richiarelli, CEO de la agencia se paró a hablar de creatividad a un centenar de funcionarios de PyMES locales y regionales, quedó trazado el plan estratégico de una de las agencias con mayor gravitación del país. Detrás de su ponencia hay dos factores de importancia para los marketineros. Uno, su plan de apuntar a las empresas locales; hoy minoría en su cartera, pero que han empezado a ampliar con la captura de cuentas como Aeropuertos Argentina 2000; Reebok o CICSA. Y dos: algo está pasando en la rentabilidad del mercado publicitario, si un “gigante” como McCann decide apuntar su armada al mercado del long tail, es que Y no pocas agencias locales pueden sufrir mucho el embate de las grandes, si estas deciden bajar de su pedestal, y empezar a ofrecer servicios de calidad multinacional, a costos locales.
5. De las sombras del marketing, emerge BMC, apuntando a la innovación.
Durante años, la consultora dirigida por Daniel Castejón y Fabián Jalife se manejó entre las sombras, con discreción y sin promocionarse. “Este año, decidimos salir del borde y entrar al juego para darnos a conocer”, dijo en exclusiva para Mercado la consultora en innovación, que en los últimos cinco años ha sido el motor detrás de muchas de las innovaciones de producto, comunicaciones y marketing de empresas como Unilever, Coca Cola o Telefónica. Dando por finalizada una etapa de consolidación, coincidente con una estrategia de silencio sobre su existencia, la consultora emergió a la luz en esta edición del encuentro, presentando en una serie de charlas el conocimiento que la ha tenido en el top of mind de los anunciantes clave del mercado: la influencia del cambio en las marcas y empresas; la necesidad de adaptación por parte de las organizaciones; los comportamientos y actitudes de los consumidores; y los estudios de latencias (procesos emergentes previos a las tendencias), que son las señales a las que los marketineros, publicitarios y brand managers deben comenzar a prestar atención para los años que vienen. La aparición de BMC en el escenario es una latencia en sí misma, o parece serlo.
pcavalli@mercado.com.ar
Veinte años no es nada para el marketing directo. Revista Mercado. Diciembre 2007
Veinte años no es nada para el marketing directo.
DiPaola y asociados cumple veinte años. Y más allá de la celebración, la experiencia acumulada en su derrotero por el mundo del marketing es una muestra imprescindible para analizar la dinámica y desafíos de un sector en el que en veinte años han cambiado muchas cosas, y otras permanecen muy iguales.
Por Patricio Cavalli.
Veinticinco años atrás, Alejandro DiPaola miraba por su ventana y no veía las plácidas y arboladas calles de Belgrano a las que da su agencia hoy. En ese momento, cuando era un ejecutivo trabajando para American Express, su ventana miraba a los rascacielos manhatanitas, a las calles pobladas de ideas entonces novedosas y hoy ya clásicas del marketing, y a un mundo donde las necesidades de los anunciantes eran poco comprendidas y respondidas por sus clientes.
El llamado del marketing
“En 1982 yo tenía mucha relación con el network internacional y con las agencias. Eramos ochenta y pico de personas trabajando en la cuenta Amex, y en dos años el presupuesto pasó de ochenta millones de dólares a doscientos millones. Ahí empecé a ver que los clientes demandaban cada vez más que la agencia de publicidad tradicional trabajara en conjunto con la de marketing directo. Ese era, en 1982, el gran desafío”.
Veinticinco años después, todavía lo es. “Siguen por un lado las agencias de marketing directo y por el otro las agencias de publicidad general”. ¿Por qué? Cita un ejemplo: el comercial de Microsoft ‘Bring the love back’, (http://youtube.com/watch?v=PAUq9r8-U-U) donde una marca intenta retener a un consumidor que le reprocha que han perdido la capacidad de diálogo. “Desde ese momento, veinte años atrás ya estábamos pensando en la forma de repensar la forma de entablar las relaciones con los clientes; hablando de que no podés tratar a todos los clientes igual; y de cómo manejar el database marketing”.
Con esas creencias en mente, veinte años atrás, “Alex” fundó su agencia: DiPaola y Asociados-Comunicación; hoy DiPaola y Asociados/WPP. Sólo él y unos pocos conocen el hilado fino de los abismos y devaneos que enfrentó al unirse a las huestes de Sir Martin Sorrell. Pero Mercado puede dar fe de que en todos los cruces, aún los mas severos, Sorrell lo escuchó; como lo vienen haciendo desde hace cuatro lustros los CEOs de muchas compañías que han sido, son y vuelven a ser sus clientes: Dell; La Nación; Citibank; Diners; Shell; Las Leñas… “Lo que más me gusta de mis clientes es cuando se van, y en un par de años vuelven -dice-. Como fue el caso de Compumundo. La crisis los obligó a irse, y a los cuatro meses nos llamaron. Eso es lo mejor”.
Un mensaje: unificar mensajes
Igualmente, no sólo los grandes conglomerados lo escuchan. “El fin de los dinosaurios; el mensaje para todos es hoy el mensaje para nadie; el nuevo marketing es de afuera hacia adentro; recuerde que no todos los consumidores fueron creados iguales…”, son sólo algunas de las frases que DiPaola disparó, año a año, a las mentes y oídos de sus interlocutores en directorios; asociaciones profesionales; gerencias de marketing y comunicaciones; y seminarios de toda clase. El Fin de los Dinosaurios es el titular que abre un folleto de presentación de la agencia de 1995. “En algo así como quince a veinte años, los límites entre la publicidad y el marketing directo serán difícilmente reconocibles”, escribió este egresado de la Universidad del Salvador en Revista Mercado, veinte años atrás.
Pero los dinosaurios todavía siguen ahí. Algo pasa en el mundo del marketing que la interacción entre la publicidad “tradicional” y la publicidad “directa” no encajan, no fraguan en una plataforma de comunicaciones única, que maneje un concepto único para una audiencia diversa. No hay un tono de reproche en sus palabras, más bien de resignación. Como si tuviera la fórmula para volver el hierro en oro; y sin embargo el mercado, sobre todo las agencias de publicidad se resistieran a verlo. “Debe ser que el marketing directo es poco glamoroso. Hay una cosa muy absoluta de las agencias en la forma en la que ven todo lo que no es un comercial de TV de treinta segundos. Esa denominación que ellas mismas impusieron, el ‘Below the line’, es una mala manera de tratar la actividad. Hay mucho maniqueísmo en las agencias…”, dice sonriendo con un guiño. Sólo él sabe lo que realmente dice con esas palabras, y a quien le habla.
De vuelta de la conferencia anual de la Direct Marketing Association (DMA), adonde llevó a siete personas de su staff incluyendo dos clientes para “abrir nuestras cabezas”, DiPaola cuenta su encuentro con Howard Draft, CEO de DraftFCB. “Le pregunté cómo era el camino de fusionarse entre una agencia tradicional y una de marketing directo y me dijo ‘Es un camino doloroso, pero es el único’. Hoy creo que hay anunciantes que se han dado cuenta, que se lo piden a sus agencias, pero que se han dado cuenta de que no lo van a lograr. Algunas agencias creen que lo pueden solucionar mediante un grupito dedicado a internet. Pero la solución requiere entender un tema conceptual y estratégico que afecta a toda la cadena de negocios de la compañía. Hoy, ya ni se llama marketing directo; hoy tenemos que hablar de multinachannel marketing, el marketing multicanal. Es un marketing de interacción, que le habla al cliente a través de múltiples canales, donde el cliente tiene la posibilidad de elegir cómo y dónde interactuar con la marca”.
Nuevos medios, mismo credo
En ese esquema es que entran los nuevos mecanismos de contacto con los clientes. Más que nada, la era digital. “Internet…lo cambió todo”, dice DiPaola, rebobinando veinte años de trabajo, pasando por lo que fueron las etapas del mail order, la explosión de la telefonía, el database marketing; y mirando por encima de la cerca, a lo que pueden ser veinte años hacia adelante.
Se respira juventud en su agencia. Sólo él y su socio Freddy Rosales cruzan la barrera de los cuarenta años. El resto de su staff -sentados relajadamente con los pies sobre las mesas de trabajo, conversando sobre una pieza para una empresa de telefonía en México o fumando en un patio con una parrilla que pide a gritos hacer asados bajo la glicina- orilla los veintipico.
Y así quiere DiPaola que sean las ideas que la agencia produce, para Argentina y para la región. “Veinte años sorprendiéndote”, dice el manifesto que ilustra la historia de su agencia. Esa es su principal autocrítica al sector en el que trabaja: muchos de los que lo hacen vienen de áreas donde lo comunicacional no era crítico; y el producto final no es atractivo. “Es difícil compararlo con lo que ves en un spot de treinta segundos, que te arrebata; aunque a veces no lo entendés”.
Con esa mirada es que DiPaola proyecta su agencia y el mercado de las comunicaciones de marketing para los veinte años venideros. Lo que se viene es todo lo que tiene que ver con las redes sociales, con la interrelación de las personas entre sí y con las marcas.
Nueva economía
Desde un punto de vista teórico, la pauta digital, donde todo se puede medir y cuantificar, parece un sueño para cualquier hombre de marketing directo. Pero DiPaola no es un fundamentalista digital. “Hay un fenómeno especial. Nosotros, haciendo un fuerte camino hacia lo online hemos descubierto que también necesitamos del offline. Y trabajamos en la interacción del online y el offline. Ese es el modelo: el proyecto multicanal, donde vamos a tener que crear conceptos cada vez más neutrales a los medios. Ese es el futuro que imagino para todos nosotros. El mundo de la nueva economía no es algo a la vuelta de la esquina, nebuloso y lejano. No hay más algo como ‘Eso está por venir’. Es: ‘Esto está pasando, está acá, hoy’. Las cosas pasan hoy, aquí y ahora”.
Las agencias que puedan manejar esta interacción, esta ontología entre ambos mundos son las que tienen un lugar en el esquema del marketing futuro. “Las agencias de publicidad creen que esto se resuelve creando departamentos digitales. Y no es así”.
Para encarar el futuro, se deberá contar con una muy fuerte penetración del hemisferio derecho -el blando, el creativo-. Unido a los sistemas y la tecnología, sí. Pero con las ideas al frente, dice mientras confiesa que sí, que algún día se retirará de la agencia que conduce hace veinte años, pero no hoy. Aunque en verdad, nadie, pero nadie de los que lo conocen, le creen demasiado esta última frase.
pcavalli@mercado.com.ar
DiPaola y asociados cumple veinte años. Y más allá de la celebración, la experiencia acumulada en su derrotero por el mundo del marketing es una muestra imprescindible para analizar la dinámica y desafíos de un sector en el que en veinte años han cambiado muchas cosas, y otras permanecen muy iguales.
Por Patricio Cavalli.
Veinticinco años atrás, Alejandro DiPaola miraba por su ventana y no veía las plácidas y arboladas calles de Belgrano a las que da su agencia hoy. En ese momento, cuando era un ejecutivo trabajando para American Express, su ventana miraba a los rascacielos manhatanitas, a las calles pobladas de ideas entonces novedosas y hoy ya clásicas del marketing, y a un mundo donde las necesidades de los anunciantes eran poco comprendidas y respondidas por sus clientes.
El llamado del marketing
“En 1982 yo tenía mucha relación con el network internacional y con las agencias. Eramos ochenta y pico de personas trabajando en la cuenta Amex, y en dos años el presupuesto pasó de ochenta millones de dólares a doscientos millones. Ahí empecé a ver que los clientes demandaban cada vez más que la agencia de publicidad tradicional trabajara en conjunto con la de marketing directo. Ese era, en 1982, el gran desafío”.
Veinticinco años después, todavía lo es. “Siguen por un lado las agencias de marketing directo y por el otro las agencias de publicidad general”. ¿Por qué? Cita un ejemplo: el comercial de Microsoft ‘Bring the love back’, (http://youtube.com/watch?v=PAUq9r8-U-U) donde una marca intenta retener a un consumidor que le reprocha que han perdido la capacidad de diálogo. “Desde ese momento, veinte años atrás ya estábamos pensando en la forma de repensar la forma de entablar las relaciones con los clientes; hablando de que no podés tratar a todos los clientes igual; y de cómo manejar el database marketing”.
Con esas creencias en mente, veinte años atrás, “Alex” fundó su agencia: DiPaola y Asociados-Comunicación; hoy DiPaola y Asociados/WPP. Sólo él y unos pocos conocen el hilado fino de los abismos y devaneos que enfrentó al unirse a las huestes de Sir Martin Sorrell. Pero Mercado puede dar fe de que en todos los cruces, aún los mas severos, Sorrell lo escuchó; como lo vienen haciendo desde hace cuatro lustros los CEOs de muchas compañías que han sido, son y vuelven a ser sus clientes: Dell; La Nación; Citibank; Diners; Shell; Las Leñas… “Lo que más me gusta de mis clientes es cuando se van, y en un par de años vuelven -dice-. Como fue el caso de Compumundo. La crisis los obligó a irse, y a los cuatro meses nos llamaron. Eso es lo mejor”.
Un mensaje: unificar mensajes
Igualmente, no sólo los grandes conglomerados lo escuchan. “El fin de los dinosaurios; el mensaje para todos es hoy el mensaje para nadie; el nuevo marketing es de afuera hacia adentro; recuerde que no todos los consumidores fueron creados iguales…”, son sólo algunas de las frases que DiPaola disparó, año a año, a las mentes y oídos de sus interlocutores en directorios; asociaciones profesionales; gerencias de marketing y comunicaciones; y seminarios de toda clase. El Fin de los Dinosaurios es el titular que abre un folleto de presentación de la agencia de 1995. “En algo así como quince a veinte años, los límites entre la publicidad y el marketing directo serán difícilmente reconocibles”, escribió este egresado de la Universidad del Salvador en Revista Mercado, veinte años atrás.
Pero los dinosaurios todavía siguen ahí. Algo pasa en el mundo del marketing que la interacción entre la publicidad “tradicional” y la publicidad “directa” no encajan, no fraguan en una plataforma de comunicaciones única, que maneje un concepto único para una audiencia diversa. No hay un tono de reproche en sus palabras, más bien de resignación. Como si tuviera la fórmula para volver el hierro en oro; y sin embargo el mercado, sobre todo las agencias de publicidad se resistieran a verlo. “Debe ser que el marketing directo es poco glamoroso. Hay una cosa muy absoluta de las agencias en la forma en la que ven todo lo que no es un comercial de TV de treinta segundos. Esa denominación que ellas mismas impusieron, el ‘Below the line’, es una mala manera de tratar la actividad. Hay mucho maniqueísmo en las agencias…”, dice sonriendo con un guiño. Sólo él sabe lo que realmente dice con esas palabras, y a quien le habla.
De vuelta de la conferencia anual de la Direct Marketing Association (DMA), adonde llevó a siete personas de su staff incluyendo dos clientes para “abrir nuestras cabezas”, DiPaola cuenta su encuentro con Howard Draft, CEO de DraftFCB. “Le pregunté cómo era el camino de fusionarse entre una agencia tradicional y una de marketing directo y me dijo ‘Es un camino doloroso, pero es el único’. Hoy creo que hay anunciantes que se han dado cuenta, que se lo piden a sus agencias, pero que se han dado cuenta de que no lo van a lograr. Algunas agencias creen que lo pueden solucionar mediante un grupito dedicado a internet. Pero la solución requiere entender un tema conceptual y estratégico que afecta a toda la cadena de negocios de la compañía. Hoy, ya ni se llama marketing directo; hoy tenemos que hablar de multinachannel marketing, el marketing multicanal. Es un marketing de interacción, que le habla al cliente a través de múltiples canales, donde el cliente tiene la posibilidad de elegir cómo y dónde interactuar con la marca”.
Nuevos medios, mismo credo
En ese esquema es que entran los nuevos mecanismos de contacto con los clientes. Más que nada, la era digital. “Internet…lo cambió todo”, dice DiPaola, rebobinando veinte años de trabajo, pasando por lo que fueron las etapas del mail order, la explosión de la telefonía, el database marketing; y mirando por encima de la cerca, a lo que pueden ser veinte años hacia adelante.
Se respira juventud en su agencia. Sólo él y su socio Freddy Rosales cruzan la barrera de los cuarenta años. El resto de su staff -sentados relajadamente con los pies sobre las mesas de trabajo, conversando sobre una pieza para una empresa de telefonía en México o fumando en un patio con una parrilla que pide a gritos hacer asados bajo la glicina- orilla los veintipico.
Y así quiere DiPaola que sean las ideas que la agencia produce, para Argentina y para la región. “Veinte años sorprendiéndote”, dice el manifesto que ilustra la historia de su agencia. Esa es su principal autocrítica al sector en el que trabaja: muchos de los que lo hacen vienen de áreas donde lo comunicacional no era crítico; y el producto final no es atractivo. “Es difícil compararlo con lo que ves en un spot de treinta segundos, que te arrebata; aunque a veces no lo entendés”.
Con esa mirada es que DiPaola proyecta su agencia y el mercado de las comunicaciones de marketing para los veinte años venideros. Lo que se viene es todo lo que tiene que ver con las redes sociales, con la interrelación de las personas entre sí y con las marcas.
Nueva economía
Desde un punto de vista teórico, la pauta digital, donde todo se puede medir y cuantificar, parece un sueño para cualquier hombre de marketing directo. Pero DiPaola no es un fundamentalista digital. “Hay un fenómeno especial. Nosotros, haciendo un fuerte camino hacia lo online hemos descubierto que también necesitamos del offline. Y trabajamos en la interacción del online y el offline. Ese es el modelo: el proyecto multicanal, donde vamos a tener que crear conceptos cada vez más neutrales a los medios. Ese es el futuro que imagino para todos nosotros. El mundo de la nueva economía no es algo a la vuelta de la esquina, nebuloso y lejano. No hay más algo como ‘Eso está por venir’. Es: ‘Esto está pasando, está acá, hoy’. Las cosas pasan hoy, aquí y ahora”.
Las agencias que puedan manejar esta interacción, esta ontología entre ambos mundos son las que tienen un lugar en el esquema del marketing futuro. “Las agencias de publicidad creen que esto se resuelve creando departamentos digitales. Y no es así”.
Para encarar el futuro, se deberá contar con una muy fuerte penetración del hemisferio derecho -el blando, el creativo-. Unido a los sistemas y la tecnología, sí. Pero con las ideas al frente, dice mientras confiesa que sí, que algún día se retirará de la agencia que conduce hace veinte años, pero no hoy. Aunque en verdad, nadie, pero nadie de los que lo conocen, le creen demasiado esta última frase.
pcavalli@mercado.com.ar
Citi: Mucho más que un cambio de imagen. Revista Mercado. Noviembre 2007
Mucho más que un cambio de imagen.
Creada a principios del Siglo XX, la marca encara un proceso de cambio global que pretende llevarla directo a las mentes y corazones de los consumidores del Siglo XXI. Cercanía, empatía, transparencia y comunicación permanente son las claves de un proceso que tiene muy poco de cosmético.
Por Patricio Cavalli
Construido en 1914, el edificio del Citibank en Bs. As. es una ejemplo perfecto de una construcción art deco: techos bajos combinados con amplias arcadas en altura; ángulos rectos; lámparas colgantes octogonales; iluminación discreta; figuras de metal y un balcón cerrado que mira al amplio hall de planta baja. Se respira historia en cada uno de sus pasillos, e historia ha contemplado. Frente a su puerta de piedra y mármol blancos de San Martín y Bartolomé Mitre han pasado dictadores; presidentes electos; revolucionarios; transeúntes; curia; clero y tercer estado: privilegios de ser la primera sucursal de un banco norteamericano fuera de los Estados Unidos.
En ese contexto histórico es que el presidente de la filial local, Juan Bruchou, anunció en agosto pasado el enfoque con el que encaran la proyección de la marca hacia el futuro. “Iniciamos una nueva etapa, pero siguiendo el mismo camino”, dijo.
Perspectiva de marca
Y del futuro se trata. En la amplia sala de reuniones del ultramoderno Citicenter de Martínez -mezcla arquitectónica de exterior vidriado celeste, interiores en madera, techos de vidrio, luz natural y pasillos atiborrados de personas vestidas de corporate casual, con un aire más de universidad norteamericana que de filial bancaria- Laura Borsato, directora de marketing de banca de consumo para América Latina de Citibank; Juan Pablo Jurado, CEO de Wunderman; Mónica Magaña, directora gerente de Landor América Latina; y Gabriel Reiman, gerente de remote banking de Citibank, explican en exclusiva para Mercado lo que el cambio significa para el devenir del banco y sus clientes.
Lo primero que suena al hablar de la nueva marca es el cambio de nombre: Citibank, ahora es Citi; o como le dicen sus clientes “el citi”. Desde ese punto de vista, su planteo de cercanía, transparencia y empatía es creíble: cuando una marca decide llamarse con el apodo que sus clientes le han puesto, es que ha decidido escucharlos a fondo.
El fondo blanco, los colores puros y el arco entre las íes (ver figura 1) remiten a una imagen de transparencia, dinamismo y claridad de propósito. “El arco propone un símbolo claro de unión: entre el Citi y sus clientes; y entre sus clientes y el éxito financiero”, dice Borsato.
Según Magaña, el proyecto de cambio de imagen global del Citi duró cinco años, y proviene de un profundo estudio sobre las actitudes, necesidades y perspectivas de los clientes. “La marca es altamente reconocida en todo el mundo, y el objetivo es aprovechar todos los valores positivos que evoca: seguridad, confianza, transparencia; y potenciarlos”.
Potenciar es una palabra altamente codiciada por los profesionales del branding en un escenario en el que varios estudios señalan como las marcas de origen estadounidense, lejos de tratar de potenciarse, están al menos tratando de no derrumbarse en el top of mind y brand appeal, dados los eventos que son de dominio público. “Nada de eso le ocurre al Citi -dice Magaña-, que por el contrario es una marca apreciada y admirada en todo el mundo, sobre todo por sus consumidores”.
El trabajo de Landor, un estudio de diseño basado en Nueva York y parte del conglomerado WPP tuvo un desafío nada envidiable, de todas formas: sintetizar en una imagen gráfica unificada, una familia de marcas compuesta por setenta miembros: corporate banking; inversiones; comercio exterior; créditos; banca personal…
No sólo cosmética
El trabajo de rebranding duró cinco años y plasma mucho de la filosofía de Landor en el tema. Allen P. Adamson, director general de Landor y autor del libro Brand Simple (2006, Palgrave Macmillan) utiliza un mecanismo llamado “elevator ideas” (ideas de ascensor), diseñadas para transmitir la esencia de una marca de forma clara, concisa y sintética. “Sus clientes están inundados de mensajes y tienen demasiadas marcas para elegir. Hágaselo fácil: transmítale la esencia de su marca en el tiempo que lleva subir del piso doce al dieciocho”.
De hablar con los especialistas surge otro concepto: mirar el cambio de imagen exclusivamente desde el punto de vista gráfico es un error, porque relegaría el cambio a una cuestión puramente cosmética.
La imagen de una marca está compuesta, sí, por los elementos que componen su identidad gráfica; pero sobre todo por las actitudes, los proyectos, las respuestas y el devenir de su contacto diario con sus clientes y el mercado en general.
“Lo que queremos no es un cambio cosmético sólo en las marquesinas o sucursales. El cambio tiene mucho que ver con los beneficios y soluciones concretas que estamos poniendo a disposición de nuestros clientes, proponiendo al banco como un facilitador y un aliado para que cada cliente alcance las metas de sus proyectos”, dice Borsato.
El cambio gráfico es en este caso, emergente de un proceso concreto de acercamiento con sus clientes. Entre los beneficios financieros que el banco ha puesto sobre la mesa para sus clientes, tiene excelente recepción la línea Open Credit, un sistema de créditos flexibles; opciones de extracción de dinero a través de su tarjeta de crédito; beneficios transaccionales; o descuentos y facilidades de pago.
Solidez y comunicación
Pero conocen a su público y el plato fuerte es una oferta de beneficios en espectáculos, shows y contenidos. A sala llena se presentaron, con el auspicio del banco y descuentos especiales para sus clientes, el espectáculo Sit del grupo barcelonés Tricicle, en el Paseo La Plaza; o la puesta en escena de La Muerte de un Viajante; el Personal Fest; conciertos de Fito Paéz o el Buenos Aires Spirits Festival.
“Nuestro consumidor es alguien que busca tres cosas: satisfacer sus necesidades financieras básicas; transparencia, en términos de las condiciones en las que contrata sus servicios financieros; y beneficios racionales, dándole una importancia especial a la lealtad. Es un consumidor muy informado y el banco entiende que informar con idoneidad es la mejor forma de entablar una relación sólida”.
El proyecto digital del Citi es el otro factor en la ecuación de la transparencia. “La experiencia del usuario debe ser única en todos los canales, online u offline -explica Reiman-. En la web debe estar toda la información. Eso es lo que el cliente espera y exige, y se está realizando un cambio de comportamiento muy grande en ese sentido”.
La transparencia es algo que los consumidores argentinos valoran enormemente, sobre todo después de la crisis de 2001 y 2002. Muchos bancos salieron afectados, pero el Citi emerge entre los que no. Corría durante esos días tórridos el rumor de que el Citi devolvía los ahorros en dólares de sus clientes. Obviamente, ellos prefieren no comentar sobre el particular; pero el punto es importante para analizar la fortaleza de la marca. El rumor -cierto o no, no es el punto- demuestra que la marca estaba fuertemente apuntalada en la mente de sus consumidores: si el rumor existía es simplemente porque la marca permitía creerlo. Y cuando el mundo se derrumbaba, el imaginario popular evocaba las marcas que recordaba como confiables para depositarle sus mitos. Borsato es cartesiana con el tema: “La crisis no fue lo que nos llevó a encarar la transparencia como un valor; es algo que el banco ha tenido antes, durante y después de la crisis”.
Y de comunicarse con sus consumidores se trata. Para la campaña de comunicación del cambio de imagen, el Citi realizó un blitz que en un fin de semana cambió por completo el look and feel de sus sucursales, cajeros automáticos y centros de atención. Una campaña de $ 30.000.000 adaptada localmente se dedicó a comunicar el cambio a los consumidores. “La cercanía es la clave -dice Jurado-. Así que hasta cambiamos el slogan en inglés ‘Let´s have it done’ por uno que funcionara aquí, y en español: ‘Si lo soñás, vivilo’ ”. Y pareciera que sus clientes, se han decidido a hacerlo.
pcavalli@mercado.com.ar
Creada a principios del Siglo XX, la marca encara un proceso de cambio global que pretende llevarla directo a las mentes y corazones de los consumidores del Siglo XXI. Cercanía, empatía, transparencia y comunicación permanente son las claves de un proceso que tiene muy poco de cosmético.
Por Patricio Cavalli
Construido en 1914, el edificio del Citibank en Bs. As. es una ejemplo perfecto de una construcción art deco: techos bajos combinados con amplias arcadas en altura; ángulos rectos; lámparas colgantes octogonales; iluminación discreta; figuras de metal y un balcón cerrado que mira al amplio hall de planta baja. Se respira historia en cada uno de sus pasillos, e historia ha contemplado. Frente a su puerta de piedra y mármol blancos de San Martín y Bartolomé Mitre han pasado dictadores; presidentes electos; revolucionarios; transeúntes; curia; clero y tercer estado: privilegios de ser la primera sucursal de un banco norteamericano fuera de los Estados Unidos.
En ese contexto histórico es que el presidente de la filial local, Juan Bruchou, anunció en agosto pasado el enfoque con el que encaran la proyección de la marca hacia el futuro. “Iniciamos una nueva etapa, pero siguiendo el mismo camino”, dijo.
Perspectiva de marca
Y del futuro se trata. En la amplia sala de reuniones del ultramoderno Citicenter de Martínez -mezcla arquitectónica de exterior vidriado celeste, interiores en madera, techos de vidrio, luz natural y pasillos atiborrados de personas vestidas de corporate casual, con un aire más de universidad norteamericana que de filial bancaria- Laura Borsato, directora de marketing de banca de consumo para América Latina de Citibank; Juan Pablo Jurado, CEO de Wunderman; Mónica Magaña, directora gerente de Landor América Latina; y Gabriel Reiman, gerente de remote banking de Citibank, explican en exclusiva para Mercado lo que el cambio significa para el devenir del banco y sus clientes.
Lo primero que suena al hablar de la nueva marca es el cambio de nombre: Citibank, ahora es Citi; o como le dicen sus clientes “el citi”. Desde ese punto de vista, su planteo de cercanía, transparencia y empatía es creíble: cuando una marca decide llamarse con el apodo que sus clientes le han puesto, es que ha decidido escucharlos a fondo.
El fondo blanco, los colores puros y el arco entre las íes (ver figura 1) remiten a una imagen de transparencia, dinamismo y claridad de propósito. “El arco propone un símbolo claro de unión: entre el Citi y sus clientes; y entre sus clientes y el éxito financiero”, dice Borsato.
Según Magaña, el proyecto de cambio de imagen global del Citi duró cinco años, y proviene de un profundo estudio sobre las actitudes, necesidades y perspectivas de los clientes. “La marca es altamente reconocida en todo el mundo, y el objetivo es aprovechar todos los valores positivos que evoca: seguridad, confianza, transparencia; y potenciarlos”.
Potenciar es una palabra altamente codiciada por los profesionales del branding en un escenario en el que varios estudios señalan como las marcas de origen estadounidense, lejos de tratar de potenciarse, están al menos tratando de no derrumbarse en el top of mind y brand appeal, dados los eventos que son de dominio público. “Nada de eso le ocurre al Citi -dice Magaña-, que por el contrario es una marca apreciada y admirada en todo el mundo, sobre todo por sus consumidores”.
El trabajo de Landor, un estudio de diseño basado en Nueva York y parte del conglomerado WPP tuvo un desafío nada envidiable, de todas formas: sintetizar en una imagen gráfica unificada, una familia de marcas compuesta por setenta miembros: corporate banking; inversiones; comercio exterior; créditos; banca personal…
No sólo cosmética
El trabajo de rebranding duró cinco años y plasma mucho de la filosofía de Landor en el tema. Allen P. Adamson, director general de Landor y autor del libro Brand Simple (2006, Palgrave Macmillan) utiliza un mecanismo llamado “elevator ideas” (ideas de ascensor), diseñadas para transmitir la esencia de una marca de forma clara, concisa y sintética. “Sus clientes están inundados de mensajes y tienen demasiadas marcas para elegir. Hágaselo fácil: transmítale la esencia de su marca en el tiempo que lleva subir del piso doce al dieciocho”.
De hablar con los especialistas surge otro concepto: mirar el cambio de imagen exclusivamente desde el punto de vista gráfico es un error, porque relegaría el cambio a una cuestión puramente cosmética.
La imagen de una marca está compuesta, sí, por los elementos que componen su identidad gráfica; pero sobre todo por las actitudes, los proyectos, las respuestas y el devenir de su contacto diario con sus clientes y el mercado en general.
“Lo que queremos no es un cambio cosmético sólo en las marquesinas o sucursales. El cambio tiene mucho que ver con los beneficios y soluciones concretas que estamos poniendo a disposición de nuestros clientes, proponiendo al banco como un facilitador y un aliado para que cada cliente alcance las metas de sus proyectos”, dice Borsato.
El cambio gráfico es en este caso, emergente de un proceso concreto de acercamiento con sus clientes. Entre los beneficios financieros que el banco ha puesto sobre la mesa para sus clientes, tiene excelente recepción la línea Open Credit, un sistema de créditos flexibles; opciones de extracción de dinero a través de su tarjeta de crédito; beneficios transaccionales; o descuentos y facilidades de pago.
Solidez y comunicación
Pero conocen a su público y el plato fuerte es una oferta de beneficios en espectáculos, shows y contenidos. A sala llena se presentaron, con el auspicio del banco y descuentos especiales para sus clientes, el espectáculo Sit del grupo barcelonés Tricicle, en el Paseo La Plaza; o la puesta en escena de La Muerte de un Viajante; el Personal Fest; conciertos de Fito Paéz o el Buenos Aires Spirits Festival.
“Nuestro consumidor es alguien que busca tres cosas: satisfacer sus necesidades financieras básicas; transparencia, en términos de las condiciones en las que contrata sus servicios financieros; y beneficios racionales, dándole una importancia especial a la lealtad. Es un consumidor muy informado y el banco entiende que informar con idoneidad es la mejor forma de entablar una relación sólida”.
El proyecto digital del Citi es el otro factor en la ecuación de la transparencia. “La experiencia del usuario debe ser única en todos los canales, online u offline -explica Reiman-. En la web debe estar toda la información. Eso es lo que el cliente espera y exige, y se está realizando un cambio de comportamiento muy grande en ese sentido”.
La transparencia es algo que los consumidores argentinos valoran enormemente, sobre todo después de la crisis de 2001 y 2002. Muchos bancos salieron afectados, pero el Citi emerge entre los que no. Corría durante esos días tórridos el rumor de que el Citi devolvía los ahorros en dólares de sus clientes. Obviamente, ellos prefieren no comentar sobre el particular; pero el punto es importante para analizar la fortaleza de la marca. El rumor -cierto o no, no es el punto- demuestra que la marca estaba fuertemente apuntalada en la mente de sus consumidores: si el rumor existía es simplemente porque la marca permitía creerlo. Y cuando el mundo se derrumbaba, el imaginario popular evocaba las marcas que recordaba como confiables para depositarle sus mitos. Borsato es cartesiana con el tema: “La crisis no fue lo que nos llevó a encarar la transparencia como un valor; es algo que el banco ha tenido antes, durante y después de la crisis”.
Y de comunicarse con sus consumidores se trata. Para la campaña de comunicación del cambio de imagen, el Citi realizó un blitz que en un fin de semana cambió por completo el look and feel de sus sucursales, cajeros automáticos y centros de atención. Una campaña de $ 30.000.000 adaptada localmente se dedicó a comunicar el cambio a los consumidores. “La cercanía es la clave -dice Jurado-. Así que hasta cambiamos el slogan en inglés ‘Let´s have it done’ por uno que funcionara aquí, y en español: ‘Si lo soñás, vivilo’ ”. Y pareciera que sus clientes, se han decidido a hacerlo.
pcavalli@mercado.com.ar
Salud: Previniendo y manejando el burnout por estrés. Revista Mercado. Noviembre 2007
SALUD
Previniendo y manejando el burnout por estrés.
Considerado como una de las epidemias del Siglo XXI, el estrés parece incorporado inevitablemente a nuestro estilo de vida. Y si bien ciertas dosis son normales, cuando se hace crónico el problema puede generar trastornos graves. Aquí, una guía para detectarlo y encararlo a tiempo. Como primer paso, por favor, no lea esta nota mientras está comiendo.
Por Patricio Cavalli
Para quienes viven (o vivimos) en una sociedad urbana, competitiva y exigente, estresarse parece un evento normal. Tiempos escasos, exigencias laborales, eventos personales, climas y contextos agresivos hacen a un entorno que somete a las personas a una presión extrema.
Muchas veces, esa presión supera las posiblidades y fuerzas de la persona para soportarlas: eso es el estrés. Y cuando ese estrés es crónico, surge un mal que sufren casi un 30% de los profesionales (*), conocido como síndrome de burnout (quemazón o agotamiento, según la traducción).
Presión y aguante
“Las cargas que producen estrés pueden ser psicológicas, sociales, laborales, externas o internas a la persona”, explica el Dr. Daniel Lopez Rosetti (MN 63840), titular de la Sociedad Argentina de Medicina del Estrés (SAMES) y autor del libro Estrés: epidemia del Siglo XXI (Lumen, 2005).
Ese síndrome de estrés -que se denomina clínicamente distrés- produce en el paciente un conjunto de signos -todo aquello que el médico observa-; y síntomas -todo lo que el paciente siente y refiere-. “El síndrome de estrés puede tener varios síntomas, tanto físicos como psicológicos: taquicardia; palpitaciones; acidez gástrica; dolores musculares; aumento del colesterol; problemas en la piel; problemas inmunológicos; problemas en el sueño o trastornos digestivos... Pero a veces hay otros síntomas menos comunes, que no siempre los pacientes identifican o refieren: el cansancio; la disminución de la facultad de control, es decir la sensación de que se pierde el control del entorno, sobre todo en lo laboral; la falta de creatividad; o la disminución de la memoria, que en general es malinterpretada por el paciente, que no tiene un problema de memoria, sino de concentración”, explica Lopez Rosetti.
El tema no es menor: la memoria; la concentración; la capacidad de decisión y la creatividad son llamadas funciones cognitivas superiores. Estas son las primeras en verse afectadas cuando una persona está en estrés. Y cuando las personas se desempeñan en un rol profesional activo y de alta exigencia -como suelen ser todos en la sociedad urbana, capitalista y competitiva de los lectores de Mercado- las alteraciones en estas funciones se notan de inmediato al verse enfrentados al síndrome de estrés. Paradojas del sistema: las herramientas que más necesita un profesional para enfrentarse al sistema productivo -capacidad de decidir, concentración, creatividad- son las primeras en desaparecer al enfrentarse y sumergirse en éste.
Fenómeno subjetivo
“El estrés crónico -explica Lopez Rosetti-, se sostiene en el tiempo con demandas constantes que no se resuelven. Aunque la sobrecarga no sea mucha, el estrés también es acumulativo: pequeños eventos estresores repetidos pueden generar una situación de alto estrés”.
Desde ese punto de vista, el fenómeno tiene mucho que ver con las características personales. “El estrés tiene mucho de subjetivo: no importa lo que sucede sino lo que uno cree que sucede. En un entorno laboral, la misma carga es llevada adelante por cien personas, y a lo mejor solamente veinte dan síntomas. Es como una montaña rusa: suben varias personas, algunas bajan diciendo ‘Que divertido’ y otras dicen ‘No subo más’. La montaña rusa es la misma, lo que cambia es la cognición sobre el evento psicológico que le tocó sobrellevar”.
Y si bien las profesiones que exigen capacidad de liderazgo, toma de decisiones o mayor creatividad tienden a crear mayores cargas sobre las personas que las tareas progresivas, repetitivas o de poca responsabilidad, la cuestión del estrés pasa más por la personalidad que por la profesión o el tipo de tarea. En ese sentido, la ciencia médica divide las personalidades en dos tipos: tipo A, la persona competitiva y dinámica, activa y con tendencia al logro, con dificultad para el descanso y para el humor; y la tipo B, más sosegada, tranquila, con tendencia al reposo, a la placidez, la meditación y con mayor respeto a sus tiempos. “El perfil tipo A -dice Lopez Rosetti- tiene factores psicológicos tóxicos: como la hostilidad, el cinismo, la ira o tendencias agresivas, que la hacen más vulnerable al estrés”.
Empezando por los médicos
Los estudios sobre el tema del burnout comenzaron en 1974 con las
investigaciones de Hebert Freuderberg (1927-1999) en grupos de trabajadores de salud, dedicados al cuidado de drogadictos en los EE.UU. “Freuderberg descubrió que pasado el año, estos profesionales tenían características de desgaste psicológico que él describió en ese momento como burnout”, explica Lopez Rosetti.
Debido a este origen de auto-examinación, la profesión médica es la más estudiada entre las que suelen padecer el síndrome de burnout. A los médicos, dada la base humanitaria de su tarea y la natural sensibilidad a la que los obliga, el burnout los preocupa más que a otras agrupaciones profesionales. Suena lógico: un profesional con burnout pierde sensibilidad, se automatiza y se deshumaniza. El trato con la enfermedad, la mutilación, la angustia y el sufrimiento puede, naturalmente, anestesiar la sensibilidad de una persona. Pero un médico insensible ante el sufrimiento -que es diferente de uno con distancia profesional operativa- comete una violación ética y moral difícil de sobrellevar. Por eso, la profesión ha comenzado a realizar una autoevaluación para evitar esa situación todo lo que sea posible.
“Lo que se busca como síntoma es agotamiento físico, dolores, miedo a tener las enfermedades de sus pacientes, como primera etapa; luego aparece una segunda etapa, que incluye situaciones de cinismo, hastío o sarcasmo, como usar nombres o apodos con los pacientes; y finalmente evidencias de hartazgo y frustración profesional -explica el Dr. Francisco Abelenda (MN 89241), del Servicio de Clínica Médica del Hospital Alemán-. En nuestros casos se ve muy poco, porque las condiciones de trabajo son buenas y hay un equipo destinado a contener el problema; pero en la salud pública, por ejemplo, el problema es mucho mayor”.
Si bien reconforta saber que la medicina privada evita y eventualmente contiene el problema, no olvidemos que en la salud pública se atiende la amplia mayoría de la población de nuestro país. El Ministerio de Salud no da evidencias de tener un programa de tratamiento del burnout -ni en médicos ni en otras profesiones- y sus funcionarios no respondieron las consultas de Mercado.
Observación y prevención
Lo que sirve para los médicos es extrapolable a cualquier profesión, y aunque las empresas no tengan siempre un servicio interno de clínica médica, sí pueden establecer guías de prevención del estilo top-down. “Una de las funciones de los gerentes y líderes debería ser detectar los pequeños cambios que comienzan a demostrar que las personas están sufriendo burnout”, dice Lopez Rosetti.
En ese sentido, las señales de alerta temprana no son claras para el ojo no especialista; pero el ojo siempre puede ser entrenado: “El proceso se instala lentamente, y se da una paradoja: cuando la persona ve que su eficiencia o creatividad disminuyen, lo trata de compensar trabajando más, se lleva trabajo a su casa, se queda después de hora, etc… y logra lo mismo que antes, pero en más tiempo”, dice Lopez Rosetti.
O sea que si el lector de Mercado ha debido trabajar para el último balance anual o la última presentación usando más tiempo; con más esfuerzo; o con menos inventiva, disfrute y creatividad que en las anteriores, puede estar sufriendo el síndrome de burnout.
En ese caso será necesario realizar un diagnóstico y encarar un tratamiento, que incluirá cambios de hábitos, ejercicio físico, uso de medios de meditación y relajación, cambios en la dieta y muchos otros.
La persona que se siente estresada, puede -y debe- comenzar a cambiar sus hábitos de inmediato. Pero es importante que lo comente o consulte con su médico. Un tratamiento correcto del burnout no comienza necesariamente en el
consultorio del médico, pero sí debe conducir cuanto antes sea posible a él.
pcavalli@mercado.com.ar
(*). Fuente del estudio: SAMES; 2005; 500 individuos profesionales; Capital y GBA; hombres y mujeres.
Previniendo y manejando el burnout por estrés.
Considerado como una de las epidemias del Siglo XXI, el estrés parece incorporado inevitablemente a nuestro estilo de vida. Y si bien ciertas dosis son normales, cuando se hace crónico el problema puede generar trastornos graves. Aquí, una guía para detectarlo y encararlo a tiempo. Como primer paso, por favor, no lea esta nota mientras está comiendo.
Por Patricio Cavalli
Para quienes viven (o vivimos) en una sociedad urbana, competitiva y exigente, estresarse parece un evento normal. Tiempos escasos, exigencias laborales, eventos personales, climas y contextos agresivos hacen a un entorno que somete a las personas a una presión extrema.
Muchas veces, esa presión supera las posiblidades y fuerzas de la persona para soportarlas: eso es el estrés. Y cuando ese estrés es crónico, surge un mal que sufren casi un 30% de los profesionales (*), conocido como síndrome de burnout (quemazón o agotamiento, según la traducción).
Presión y aguante
“Las cargas que producen estrés pueden ser psicológicas, sociales, laborales, externas o internas a la persona”, explica el Dr. Daniel Lopez Rosetti (MN 63840), titular de la Sociedad Argentina de Medicina del Estrés (SAMES) y autor del libro Estrés: epidemia del Siglo XXI (Lumen, 2005).
Ese síndrome de estrés -que se denomina clínicamente distrés- produce en el paciente un conjunto de signos -todo aquello que el médico observa-; y síntomas -todo lo que el paciente siente y refiere-. “El síndrome de estrés puede tener varios síntomas, tanto físicos como psicológicos: taquicardia; palpitaciones; acidez gástrica; dolores musculares; aumento del colesterol; problemas en la piel; problemas inmunológicos; problemas en el sueño o trastornos digestivos... Pero a veces hay otros síntomas menos comunes, que no siempre los pacientes identifican o refieren: el cansancio; la disminución de la facultad de control, es decir la sensación de que se pierde el control del entorno, sobre todo en lo laboral; la falta de creatividad; o la disminución de la memoria, que en general es malinterpretada por el paciente, que no tiene un problema de memoria, sino de concentración”, explica Lopez Rosetti.
El tema no es menor: la memoria; la concentración; la capacidad de decisión y la creatividad son llamadas funciones cognitivas superiores. Estas son las primeras en verse afectadas cuando una persona está en estrés. Y cuando las personas se desempeñan en un rol profesional activo y de alta exigencia -como suelen ser todos en la sociedad urbana, capitalista y competitiva de los lectores de Mercado- las alteraciones en estas funciones se notan de inmediato al verse enfrentados al síndrome de estrés. Paradojas del sistema: las herramientas que más necesita un profesional para enfrentarse al sistema productivo -capacidad de decidir, concentración, creatividad- son las primeras en desaparecer al enfrentarse y sumergirse en éste.
Fenómeno subjetivo
“El estrés crónico -explica Lopez Rosetti-, se sostiene en el tiempo con demandas constantes que no se resuelven. Aunque la sobrecarga no sea mucha, el estrés también es acumulativo: pequeños eventos estresores repetidos pueden generar una situación de alto estrés”.
Desde ese punto de vista, el fenómeno tiene mucho que ver con las características personales. “El estrés tiene mucho de subjetivo: no importa lo que sucede sino lo que uno cree que sucede. En un entorno laboral, la misma carga es llevada adelante por cien personas, y a lo mejor solamente veinte dan síntomas. Es como una montaña rusa: suben varias personas, algunas bajan diciendo ‘Que divertido’ y otras dicen ‘No subo más’. La montaña rusa es la misma, lo que cambia es la cognición sobre el evento psicológico que le tocó sobrellevar”.
Y si bien las profesiones que exigen capacidad de liderazgo, toma de decisiones o mayor creatividad tienden a crear mayores cargas sobre las personas que las tareas progresivas, repetitivas o de poca responsabilidad, la cuestión del estrés pasa más por la personalidad que por la profesión o el tipo de tarea. En ese sentido, la ciencia médica divide las personalidades en dos tipos: tipo A, la persona competitiva y dinámica, activa y con tendencia al logro, con dificultad para el descanso y para el humor; y la tipo B, más sosegada, tranquila, con tendencia al reposo, a la placidez, la meditación y con mayor respeto a sus tiempos. “El perfil tipo A -dice Lopez Rosetti- tiene factores psicológicos tóxicos: como la hostilidad, el cinismo, la ira o tendencias agresivas, que la hacen más vulnerable al estrés”.
Empezando por los médicos
Los estudios sobre el tema del burnout comenzaron en 1974 con las
investigaciones de Hebert Freuderberg (1927-1999) en grupos de trabajadores de salud, dedicados al cuidado de drogadictos en los EE.UU. “Freuderberg descubrió que pasado el año, estos profesionales tenían características de desgaste psicológico que él describió en ese momento como burnout”, explica Lopez Rosetti.
Debido a este origen de auto-examinación, la profesión médica es la más estudiada entre las que suelen padecer el síndrome de burnout. A los médicos, dada la base humanitaria de su tarea y la natural sensibilidad a la que los obliga, el burnout los preocupa más que a otras agrupaciones profesionales. Suena lógico: un profesional con burnout pierde sensibilidad, se automatiza y se deshumaniza. El trato con la enfermedad, la mutilación, la angustia y el sufrimiento puede, naturalmente, anestesiar la sensibilidad de una persona. Pero un médico insensible ante el sufrimiento -que es diferente de uno con distancia profesional operativa- comete una violación ética y moral difícil de sobrellevar. Por eso, la profesión ha comenzado a realizar una autoevaluación para evitar esa situación todo lo que sea posible.
“Lo que se busca como síntoma es agotamiento físico, dolores, miedo a tener las enfermedades de sus pacientes, como primera etapa; luego aparece una segunda etapa, que incluye situaciones de cinismo, hastío o sarcasmo, como usar nombres o apodos con los pacientes; y finalmente evidencias de hartazgo y frustración profesional -explica el Dr. Francisco Abelenda (MN 89241), del Servicio de Clínica Médica del Hospital Alemán-. En nuestros casos se ve muy poco, porque las condiciones de trabajo son buenas y hay un equipo destinado a contener el problema; pero en la salud pública, por ejemplo, el problema es mucho mayor”.
Si bien reconforta saber que la medicina privada evita y eventualmente contiene el problema, no olvidemos que en la salud pública se atiende la amplia mayoría de la población de nuestro país. El Ministerio de Salud no da evidencias de tener un programa de tratamiento del burnout -ni en médicos ni en otras profesiones- y sus funcionarios no respondieron las consultas de Mercado.
Observación y prevención
Lo que sirve para los médicos es extrapolable a cualquier profesión, y aunque las empresas no tengan siempre un servicio interno de clínica médica, sí pueden establecer guías de prevención del estilo top-down. “Una de las funciones de los gerentes y líderes debería ser detectar los pequeños cambios que comienzan a demostrar que las personas están sufriendo burnout”, dice Lopez Rosetti.
En ese sentido, las señales de alerta temprana no son claras para el ojo no especialista; pero el ojo siempre puede ser entrenado: “El proceso se instala lentamente, y se da una paradoja: cuando la persona ve que su eficiencia o creatividad disminuyen, lo trata de compensar trabajando más, se lleva trabajo a su casa, se queda después de hora, etc… y logra lo mismo que antes, pero en más tiempo”, dice Lopez Rosetti.
O sea que si el lector de Mercado ha debido trabajar para el último balance anual o la última presentación usando más tiempo; con más esfuerzo; o con menos inventiva, disfrute y creatividad que en las anteriores, puede estar sufriendo el síndrome de burnout.
En ese caso será necesario realizar un diagnóstico y encarar un tratamiento, que incluirá cambios de hábitos, ejercicio físico, uso de medios de meditación y relajación, cambios en la dieta y muchos otros.
La persona que se siente estresada, puede -y debe- comenzar a cambiar sus hábitos de inmediato. Pero es importante que lo comente o consulte con su médico. Un tratamiento correcto del burnout no comienza necesariamente en el
consultorio del médico, pero sí debe conducir cuanto antes sea posible a él.
pcavalli@mercado.com.ar
(*). Fuente del estudio: SAMES; 2005; 500 individuos profesionales; Capital y GBA; hombres y mujeres.
Ford: estudiar en profundidad a los consumidores, para después abrir el diálogo. Revista Mercado. Noviembre 2007
Ford: estudiar en profundidad a los consumidores, para después abrir el diálogo.
Detrás del nuevo posicionamiento de Ford, hay un exhaustivo estudio de las circunstancias vitales de sus consumidores. Una estrategia que para algunos segmentos es obvia, pero para la industria automotriz no lo es tanto. Y que la marca quiere abrazar para lanzarse a ganar mercado, capitalizar su historia y rejuvenecerse.
Por Patricio Cavalli.
El aviso salió en los principales diarios del mundo, en las primeras semanas de mayo de 2001: Ford estaba haciendo un recall total de sus camionetas Explorer a raíz de defectos en sus llantas, provistas por Firestone. Ford acusaba a las llantas de causar vuelcos en las camionetas, provocando accidentes con un saldo de 271 muertes; según Firestone, el problema era el defectuoso diseño de las Explorer. Entre 1997 -cuando comezó la investigación- y 2002, trece millones de llantas fueron retiradas del mercado; Ford y Firestone rompieron una relación comercial de casi cien años y las marcas quedaron golpeadas de una forma que parecía irrecuperable.
Lo peor que le podía pasar.
De todos los valores que la marca Ford evocaba en la mente de sus consumidores, la que menos podía perder era la confiabilidad. Y la perdió.
Pasaron cuatro años de intentos por recuperarse, sin mayores logros. Y entonces Ford hizo algo inesperado. En una movida sintomática de la sociedad de la web 2.0, decidió abrir sus puertas y contarle al mundo sus anhelos y angustias por la vía digital. No creó un blog -como haría un adolescente-, pero hizo algo similar: la campaña Ford Bold Moves incluía una serie de documentales filmados dentro de la empresa, mostrando sin edición lo que ocurría la vida real de la compañía mientras diariamente trataba de salir adelante de sus dificultades.
Las viñetas de dos a tres minutos posteadas en Internet (ver http://youtube.com/watch?v=bw3vpYSCTNM) mostraban las reuniones de directorio, las discusiones, las conferencias, todo... Posiblemente la catarsis social le funcionara: la marca comenzó a recuperar top of mind; y los productos recuperaron -país tras país- el lugar de respeto que sus consumidores y competidores le tenían.
Ese es el esquema contextual en el que surge el relanzamiento de la marca Ford en Argentina. Sinónimo de familia (Los Falcón); de dureza (F-100); de status (Taunus); o de la historia (Falcon Verde), la marca está desde 1913 enclavada en el ADN nacional.
El escenario local
Cuando en enero de 2002 la crisis espantaba del país a personas y empresas, el rumor de su partida era mencionado en la prensa como el fin del mundo conocido. La marca publicó un aviso que demostró que dar la cara no le daba miedo: “¿Vamos a irnos del país? No, definitivamente no. ¿Vamos a aumentar nuestros precios? Sí, vamos a aumentar nuestros precios en pesos y mantener los precios en dólares”. La sinceridad le daría rédito cuando saliera a recuperar mercado, años después.
Es que a pesar de su peso específico, cuando el consumo automotriz estalló en 2004, la marca se veía desdibujada y necesitada de un cambio. Las marcas son como las personas: necesitan una razón para vivir. Y la razón de ser de Ford, pasó a ser el movimiento.
La elección del tiempo verbal del eslogan de la campaña dice mucho: “Seguí moviéndote”. La marca le habla al público, pero se habla también a sí misma: Ford quiere conservar lo bueno que tiene, pero sabe que debe evolucionar. Y en muchas cosas, ha empezado a cambiar.
“Antes las automotrices pensaban en los fierros primero, y en el consumidor después. Ahora es al revés: se hace mucha, mucha investigación de mercado. Lo que vemos es que las marcas exitosas de otros rubros -bebidas, ropa, tecnología, cuidado personal- comunican valores para ayudar a las personas a tener un mejor pasar. Las marcas que hacen eso venden más, y tienen una mejor aceptación, porque logran un vínculo diferente que las que transmiten sólo atributos de los productos. En la industria automotriz nadie lo había hecho, incluso nosotros: hasta hace unos meses nuestro eslogan era ‘¿Sentiste un Ford últimamente?’; o sea, te hablaba de un auto, no de vos”. Quien habla es Ricardo Flammini, gerente de marketing de Ford Argentina.
Investigar a fondo
La marca quiere, necesita saber quienes son sus consumidores. “En la investigación en sí misma hay una innovación. No empezamos investigando la marca Ford, sino qué le está pasando a la gente, cuáles son sus valores y cómo la gente está viviendo. Y después vimos cómo entraban los autos en ese mundo, porque obviamente no estamos vendiendo galletitas o yogures. Eso es un abuso que a veces se ve en la comunicación: hay marcas que por estar tan cerca de la gente se olvidan de enfocar en qué negocio están ellas”, explica Fernando Cabarcos, director de planeamiento de JWT.
Flammini ilustra el alcance y profundidad de la investigación actitudinal con una anécdota: “Estábamos un focus group, y a las dos horas de estar hablando de temas generales, uno de los asistentes se dio cuenta por algunas sutilezas de que la investigación tenía algo que ver con Ford, y dijo ‘¿Cuándo empezamos a hablar de autos?, porque hasta acá parece que estamos en un grupo de autoayuda’ ”.
Cotro plazo, incredulidad, juventud
De esa extensiva investigación se desprenden los tres ejes cardinales del consumidor de automóviles en la Argentina contemporánea.
El consumidor de hoy tiene antes que nada una actitud cortoplacista, que admite un movimiento e inestabilidades constantes. Flammini explica: “Hoy está casado, tiene trabajo, hace algunas cosas; mañana no sabe. La gente está en el presente y sabe que no se puede planificar; así que quiere disfrutar el presente. A lo mejor suena cursi, pero es lo que dice Fito Páez: ‘Lo importante no es llegar, lo importante es el camino’ ”.
El alto nivel de descreimiento de las personas también es clave. “Pero no es algo que ocurre sólo en Argentina -dice Cabarcos-, pasa a nivel mundial. Los gobiernos, la Iglesia, las empresas mismas han perdido credibilidad. Y por eso todo el movimiento que tiene que ver con la transparencia afecta mucho al consumidor. En Argentina se potenció con la crisis, pero no empezó ahí”. “Los consumidores, además, hoy han aprendido a expresarse más libremente -añade Flammini-. Hoy juzgan a tu marca y si hacés algo mal, te escarchan”. El aviso de enero de 2002 es el apotegma de esa apertura al diálogo.
Finalmente, la juventud es un valor central para las personas. “Todo el mundo quiere ser joven: los nuevos treinta, los nuevos cuarenta, los nuevos cincuenta y hasta donde llegue…”, dice Cabarcos. Una marca que parece vieja, anticuada o quedada en el tiempo, es una marca extinta.
Ford tiene claro que no quiere simplemente caer simpática: quiere acercarse al consumidor en tanto que persona, sí; pero quiere vender autos. Así, el posicionamiento nace en la intersección de los dos mundos: el del consumidor -efímero, con ritmos más rápidos, impredecible-; con el mundo de la marca: mover gente, ir, venir, circular. “Ahí es donde se ubica el concepto del movimiento como elemento primario de la vida”, explican.
El cambio de la marca comenzó con el lanzamiento de la EcoSport, cuyo eslogan de campaña era: “Subite a la vida que querés vivir”. Es decir, “Viví ahora, disfrutá ahora. Quien sabe lo que te puede pasar mañana”. Y funcionó.
Mover la marca
“Pronto saldrá al mercado una nueva generación de autos Ford”, dicen. ¿Cuáles? La mayoría de los planes son confidenciales. Pero la presencia de un ultramoderno vehículo en la entrada de su planta, con cámaras de video en vez de espejos retrovisores exteriores, diseño cinético, interior de altísima gama y cuentavueltas de hasta 240 km/h -modelo que por supuesto, Mercado intentó probar sin éxito- dan cuenta de que la marca piensa quebrar con el mito de que sólo fabrica autos “sólidos, pero un poquito toscos y sin mucho diseño”, como dijo a un mystery shopper un concesionario de Capital Federal.
Una pista: la llegada desde Europa del Ford S-Max, un auto familiar de tres filas de asientos con estilo deportivo. Otra: el lanzamiento del nuevo Mondeo en septiembre de 2007, el primer producto en Argentina del “Kinetic Design”, un proceso que diseña el exterior e interior de los vehículos dando una sensación permanente de movimiento. Es el mundo de inestático y de cambio permanente en el que viven los consumidores, que la marca busca incorporar hasta en la chapa de “los fierros”.
Lo saben: poner la marca en ese lugar no es algo que se logre únicamente con frases como la del spot ‘Viento’: “Vivir es mucho más que un acto de presencia en la tierra; vivir es moverse. Seguí moviéndote.” (ver: www.ford.com.ar/ford2007/indexFull.html); manifiestos: “Quieto no existe. Quieto es sólo una percepción. Aún cuando creemos que estamos quietos, nos movemos. Pulso, latido, parpadeo, el universo. El movimiento es absolutamente todo…”; websites interactivos (www.ford.com.ar/nuevomondeo); micrositios dedicados para sus modelos temáticos (www.ford.com.ar/ecosport-running); ó concesionarias en Second Life (slurl.com/secondlife/Wollondilly/53/93/70).
“Quien mira el óvalo azul y su tipografía sabe que para lograr que dé una imagen de juventud, hay que hacer un gran esfuerzo -admite Flammini-. El posicionamiento de Ford es una roca gigantesca, y para moverla un centímetro hay que hacer de todo: lanzamos el Ka; el Focus; el Mondeo; el Fiesta; la EcoSport; las publicidades de Ranger…pero si se le pregunta a alguien de más de cuarenta años, hablará del Falcon y de la F-100. Entonces, ¿cómo hacemos para mover esa percepción? Empezamos trabajando desde los productos hacia el óvalo; y ahora queremos que el óvalo vaya hacia las personas, que la marca signifique algo para la gente. Porque hay que hacer valer lo que tenemos, positivamente, a favor de una marca nueva, no de una marca vieja. Los noventa y tres años de la empresa en el país son una gran ayuda en las épocas de crisis: si la gente no sabe dónde está parada, sabe que esta marca va a seguir estando y no la va a abandonar. Pero los picos de consumo como el actual son un problema, porque la gente busca otras cosas, y no sabemos si Ford es la primer alternativa”.
¿Por qué ocurre ese salto en la mente de los consumidores? “No logramos transmitirle a ese concepto lo que cada producto tiene. Es muy difícil. Si nosotros ponemos el Focus sobre la mesa, el Focus es un auto que resulta excelente para todos. Pero le sacamos el Focus y dejamos el óvalo, y no se relaciona uno con otro”.
Desde ese punto de vista, el anclaje en el movimiento es el primer paso para salvar esa distancia. “Ford es una marca que se ocupa de las personas -dice Flammini-, tratando de darle cosas que le sirvan para su vida cotidiana. Pero que trabaja para lograrlo, no es un abuelo con peluca y rollers”.
Las otras 3P
El plan de marketing tiene otras patas, y posiblemente sea en la cadena de retail -los concesionarios- donde la marca encuentre los mayores obstáculos para mantener su posicionamiento de transparencia y cercanía con el consumidor. Un recorrido de Mercado por algunos concesionarios develó que los viejos trucos y mentiras siguen entre las prácticas comerciales del gremio: “Conviene señar cuanto antes porque Ford no tiene stock. La planta de Ford en Pacheco sólo hace repuestos, pero los autos vienen de Brasil y por el tipo de cambio no hay stock. Además los precios aumentan semana a semana; en un solo mes subieron un diez por ciento y muchas concesionarias retienen las entregas a propósito para después recargarle el aumento a los clientes, porque Ford aumenta seguro este mes”.
¿Táctica de ventas o reflejo de la realidad? “La planta de Pachecho produce autos: la Ranger y el Focus -aclara Flammini-. Pero lamentablemente demoras en las entregas sí hay. No es sólo un tema de Ford: al ritmo que viene creciendo la industria, casi ninguna automotriz puede alcanzar la demanda actual. En 2006 se vendieron 440.000 unidades, y 2007 cerrará con 520.000. Este es un sector donde reconvertir las plantas para aumentar 20% la producción no es una decisión inmediata”, explica. ¿Y los precios? “Sí, aumentan a un ritmo de 0,5% a 0,8%. La empresa sigue el ritmo de la inflación y trata de adaptarse, como todas. Pero tratamos de ser lo más transparentes posibles en eso”.
Ford tiene noventa y tres años de tradición de dar la cara, dice, y seguirá haciéndolo. A juzgar por los resultados, el consumidor estaría valorando su actitud.
pcavalli@mercado.com.ar
Detrás del nuevo posicionamiento de Ford, hay un exhaustivo estudio de las circunstancias vitales de sus consumidores. Una estrategia que para algunos segmentos es obvia, pero para la industria automotriz no lo es tanto. Y que la marca quiere abrazar para lanzarse a ganar mercado, capitalizar su historia y rejuvenecerse.
Por Patricio Cavalli.
El aviso salió en los principales diarios del mundo, en las primeras semanas de mayo de 2001: Ford estaba haciendo un recall total de sus camionetas Explorer a raíz de defectos en sus llantas, provistas por Firestone. Ford acusaba a las llantas de causar vuelcos en las camionetas, provocando accidentes con un saldo de 271 muertes; según Firestone, el problema era el defectuoso diseño de las Explorer. Entre 1997 -cuando comezó la investigación- y 2002, trece millones de llantas fueron retiradas del mercado; Ford y Firestone rompieron una relación comercial de casi cien años y las marcas quedaron golpeadas de una forma que parecía irrecuperable.
Lo peor que le podía pasar.
De todos los valores que la marca Ford evocaba en la mente de sus consumidores, la que menos podía perder era la confiabilidad. Y la perdió.
Pasaron cuatro años de intentos por recuperarse, sin mayores logros. Y entonces Ford hizo algo inesperado. En una movida sintomática de la sociedad de la web 2.0, decidió abrir sus puertas y contarle al mundo sus anhelos y angustias por la vía digital. No creó un blog -como haría un adolescente-, pero hizo algo similar: la campaña Ford Bold Moves incluía una serie de documentales filmados dentro de la empresa, mostrando sin edición lo que ocurría la vida real de la compañía mientras diariamente trataba de salir adelante de sus dificultades.
Las viñetas de dos a tres minutos posteadas en Internet (ver http://youtube.com/watch?v=bw3vpYSCTNM) mostraban las reuniones de directorio, las discusiones, las conferencias, todo... Posiblemente la catarsis social le funcionara: la marca comenzó a recuperar top of mind; y los productos recuperaron -país tras país- el lugar de respeto que sus consumidores y competidores le tenían.
Ese es el esquema contextual en el que surge el relanzamiento de la marca Ford en Argentina. Sinónimo de familia (Los Falcón); de dureza (F-100); de status (Taunus); o de la historia (Falcon Verde), la marca está desde 1913 enclavada en el ADN nacional.
El escenario local
Cuando en enero de 2002 la crisis espantaba del país a personas y empresas, el rumor de su partida era mencionado en la prensa como el fin del mundo conocido. La marca publicó un aviso que demostró que dar la cara no le daba miedo: “¿Vamos a irnos del país? No, definitivamente no. ¿Vamos a aumentar nuestros precios? Sí, vamos a aumentar nuestros precios en pesos y mantener los precios en dólares”. La sinceridad le daría rédito cuando saliera a recuperar mercado, años después.
Es que a pesar de su peso específico, cuando el consumo automotriz estalló en 2004, la marca se veía desdibujada y necesitada de un cambio. Las marcas son como las personas: necesitan una razón para vivir. Y la razón de ser de Ford, pasó a ser el movimiento.
La elección del tiempo verbal del eslogan de la campaña dice mucho: “Seguí moviéndote”. La marca le habla al público, pero se habla también a sí misma: Ford quiere conservar lo bueno que tiene, pero sabe que debe evolucionar. Y en muchas cosas, ha empezado a cambiar.
“Antes las automotrices pensaban en los fierros primero, y en el consumidor después. Ahora es al revés: se hace mucha, mucha investigación de mercado. Lo que vemos es que las marcas exitosas de otros rubros -bebidas, ropa, tecnología, cuidado personal- comunican valores para ayudar a las personas a tener un mejor pasar. Las marcas que hacen eso venden más, y tienen una mejor aceptación, porque logran un vínculo diferente que las que transmiten sólo atributos de los productos. En la industria automotriz nadie lo había hecho, incluso nosotros: hasta hace unos meses nuestro eslogan era ‘¿Sentiste un Ford últimamente?’; o sea, te hablaba de un auto, no de vos”. Quien habla es Ricardo Flammini, gerente de marketing de Ford Argentina.
Investigar a fondo
La marca quiere, necesita saber quienes son sus consumidores. “En la investigación en sí misma hay una innovación. No empezamos investigando la marca Ford, sino qué le está pasando a la gente, cuáles son sus valores y cómo la gente está viviendo. Y después vimos cómo entraban los autos en ese mundo, porque obviamente no estamos vendiendo galletitas o yogures. Eso es un abuso que a veces se ve en la comunicación: hay marcas que por estar tan cerca de la gente se olvidan de enfocar en qué negocio están ellas”, explica Fernando Cabarcos, director de planeamiento de JWT.
Flammini ilustra el alcance y profundidad de la investigación actitudinal con una anécdota: “Estábamos un focus group, y a las dos horas de estar hablando de temas generales, uno de los asistentes se dio cuenta por algunas sutilezas de que la investigación tenía algo que ver con Ford, y dijo ‘¿Cuándo empezamos a hablar de autos?, porque hasta acá parece que estamos en un grupo de autoayuda’ ”.
Cotro plazo, incredulidad, juventud
De esa extensiva investigación se desprenden los tres ejes cardinales del consumidor de automóviles en la Argentina contemporánea.
El consumidor de hoy tiene antes que nada una actitud cortoplacista, que admite un movimiento e inestabilidades constantes. Flammini explica: “Hoy está casado, tiene trabajo, hace algunas cosas; mañana no sabe. La gente está en el presente y sabe que no se puede planificar; así que quiere disfrutar el presente. A lo mejor suena cursi, pero es lo que dice Fito Páez: ‘Lo importante no es llegar, lo importante es el camino’ ”.
El alto nivel de descreimiento de las personas también es clave. “Pero no es algo que ocurre sólo en Argentina -dice Cabarcos-, pasa a nivel mundial. Los gobiernos, la Iglesia, las empresas mismas han perdido credibilidad. Y por eso todo el movimiento que tiene que ver con la transparencia afecta mucho al consumidor. En Argentina se potenció con la crisis, pero no empezó ahí”. “Los consumidores, además, hoy han aprendido a expresarse más libremente -añade Flammini-. Hoy juzgan a tu marca y si hacés algo mal, te escarchan”. El aviso de enero de 2002 es el apotegma de esa apertura al diálogo.
Finalmente, la juventud es un valor central para las personas. “Todo el mundo quiere ser joven: los nuevos treinta, los nuevos cuarenta, los nuevos cincuenta y hasta donde llegue…”, dice Cabarcos. Una marca que parece vieja, anticuada o quedada en el tiempo, es una marca extinta.
Ford tiene claro que no quiere simplemente caer simpática: quiere acercarse al consumidor en tanto que persona, sí; pero quiere vender autos. Así, el posicionamiento nace en la intersección de los dos mundos: el del consumidor -efímero, con ritmos más rápidos, impredecible-; con el mundo de la marca: mover gente, ir, venir, circular. “Ahí es donde se ubica el concepto del movimiento como elemento primario de la vida”, explican.
El cambio de la marca comenzó con el lanzamiento de la EcoSport, cuyo eslogan de campaña era: “Subite a la vida que querés vivir”. Es decir, “Viví ahora, disfrutá ahora. Quien sabe lo que te puede pasar mañana”. Y funcionó.
Mover la marca
“Pronto saldrá al mercado una nueva generación de autos Ford”, dicen. ¿Cuáles? La mayoría de los planes son confidenciales. Pero la presencia de un ultramoderno vehículo en la entrada de su planta, con cámaras de video en vez de espejos retrovisores exteriores, diseño cinético, interior de altísima gama y cuentavueltas de hasta 240 km/h -modelo que por supuesto, Mercado intentó probar sin éxito- dan cuenta de que la marca piensa quebrar con el mito de que sólo fabrica autos “sólidos, pero un poquito toscos y sin mucho diseño”, como dijo a un mystery shopper un concesionario de Capital Federal.
Una pista: la llegada desde Europa del Ford S-Max, un auto familiar de tres filas de asientos con estilo deportivo. Otra: el lanzamiento del nuevo Mondeo en septiembre de 2007, el primer producto en Argentina del “Kinetic Design”, un proceso que diseña el exterior e interior de los vehículos dando una sensación permanente de movimiento. Es el mundo de inestático y de cambio permanente en el que viven los consumidores, que la marca busca incorporar hasta en la chapa de “los fierros”.
Lo saben: poner la marca en ese lugar no es algo que se logre únicamente con frases como la del spot ‘Viento’: “Vivir es mucho más que un acto de presencia en la tierra; vivir es moverse. Seguí moviéndote.” (ver: www.ford.com.ar/ford2007/indexFull.html); manifiestos: “Quieto no existe. Quieto es sólo una percepción. Aún cuando creemos que estamos quietos, nos movemos. Pulso, latido, parpadeo, el universo. El movimiento es absolutamente todo…”; websites interactivos (www.ford.com.ar/nuevomondeo); micrositios dedicados para sus modelos temáticos (www.ford.com.ar/ecosport-running); ó concesionarias en Second Life (slurl.com/secondlife/Wollondilly/53/93/70).
“Quien mira el óvalo azul y su tipografía sabe que para lograr que dé una imagen de juventud, hay que hacer un gran esfuerzo -admite Flammini-. El posicionamiento de Ford es una roca gigantesca, y para moverla un centímetro hay que hacer de todo: lanzamos el Ka; el Focus; el Mondeo; el Fiesta; la EcoSport; las publicidades de Ranger…pero si se le pregunta a alguien de más de cuarenta años, hablará del Falcon y de la F-100. Entonces, ¿cómo hacemos para mover esa percepción? Empezamos trabajando desde los productos hacia el óvalo; y ahora queremos que el óvalo vaya hacia las personas, que la marca signifique algo para la gente. Porque hay que hacer valer lo que tenemos, positivamente, a favor de una marca nueva, no de una marca vieja. Los noventa y tres años de la empresa en el país son una gran ayuda en las épocas de crisis: si la gente no sabe dónde está parada, sabe que esta marca va a seguir estando y no la va a abandonar. Pero los picos de consumo como el actual son un problema, porque la gente busca otras cosas, y no sabemos si Ford es la primer alternativa”.
¿Por qué ocurre ese salto en la mente de los consumidores? “No logramos transmitirle a ese concepto lo que cada producto tiene. Es muy difícil. Si nosotros ponemos el Focus sobre la mesa, el Focus es un auto que resulta excelente para todos. Pero le sacamos el Focus y dejamos el óvalo, y no se relaciona uno con otro”.
Desde ese punto de vista, el anclaje en el movimiento es el primer paso para salvar esa distancia. “Ford es una marca que se ocupa de las personas -dice Flammini-, tratando de darle cosas que le sirvan para su vida cotidiana. Pero que trabaja para lograrlo, no es un abuelo con peluca y rollers”.
Las otras 3P
El plan de marketing tiene otras patas, y posiblemente sea en la cadena de retail -los concesionarios- donde la marca encuentre los mayores obstáculos para mantener su posicionamiento de transparencia y cercanía con el consumidor. Un recorrido de Mercado por algunos concesionarios develó que los viejos trucos y mentiras siguen entre las prácticas comerciales del gremio: “Conviene señar cuanto antes porque Ford no tiene stock. La planta de Ford en Pacheco sólo hace repuestos, pero los autos vienen de Brasil y por el tipo de cambio no hay stock. Además los precios aumentan semana a semana; en un solo mes subieron un diez por ciento y muchas concesionarias retienen las entregas a propósito para después recargarle el aumento a los clientes, porque Ford aumenta seguro este mes”.
¿Táctica de ventas o reflejo de la realidad? “La planta de Pachecho produce autos: la Ranger y el Focus -aclara Flammini-. Pero lamentablemente demoras en las entregas sí hay. No es sólo un tema de Ford: al ritmo que viene creciendo la industria, casi ninguna automotriz puede alcanzar la demanda actual. En 2006 se vendieron 440.000 unidades, y 2007 cerrará con 520.000. Este es un sector donde reconvertir las plantas para aumentar 20% la producción no es una decisión inmediata”, explica. ¿Y los precios? “Sí, aumentan a un ritmo de 0,5% a 0,8%. La empresa sigue el ritmo de la inflación y trata de adaptarse, como todas. Pero tratamos de ser lo más transparentes posibles en eso”.
Ford tiene noventa y tres años de tradición de dar la cara, dice, y seguirá haciéndolo. A juzgar por los resultados, el consumidor estaría valorando su actitud.
pcavalli@mercado.com.ar
La Negra. Revista Mercado. Noviembre 2007
La Negra y la vuelta a las bases del negocio.
Cuando se fueron de McCann Ericksson en 2004, Dylan Williams y Martín Mercado dejaron atónito al mercado publicitario argentino. Su nueva agencia, construida según sus parámetros personales, comienza a despertar interés en un nuevo enfoque publicitario, que algunas agencias gigantes han perdido: volver a un mundo donde lo único y lo más importante, sean los avisos y el trato personal con los expertos.
Por Patricio Cavalli.
La negra tiene más o menos 10 años; tuvo cachorros una sola vez y entró en el mundo de la publicidad argentina en cuando Martín Mercado la encontró en un set de filmación en Bariloche.
Hoy, La Negra es mucho más que una perrita simpática y juguetona. Bautizada con su nombre, La Negra es la agencia de publicidad que Dylan Williams y Martín Mercado fundaron en 2004 tras su repentina salida de McCann Ericksson.
La salida
De ese episodio han hablado poco. Cuando lo hacen, hay afecto por la gente con la que trabajaban. No tanto con la organización, sobre todo a nivel regional. El ambiente publicitario no lo creía al principio: los éxitos creativos que venían logrando la hacían impensable. El comercial de TV de Coca Cola “Para todos” logró captar y catalizar como pocos el clima y el sentir social de la crisis de 2001 y 2002: “…para los transparentes, para los que se superan, para los que participan, para los que suman, para los que no se callan, para nosotros, para todos…” cerraba el spot que conmocionó a millones de angustiados corazones en el país, y que luego dio la vuelta al mundo.
Y sin embargo, algo no andaba bien y un día simplemente se fueron. Salieron, llenaron el telegrama en un local del correo en Av. Santa Fe, saludaron a sus colaboradores y se sentaron en un bar a pensar que iban a hacer. Poco han hablado del tema, pero el tema dio para hablar.
Los lectores de esta revista son los primeros en conocer estas palabras: “Nos fuimos después de irnos nos pusimos a ver que queríamos hacer”, dice Mercado. “Fue decir hasta acá llegamos -dice Williams-. Había desde la región una mezcla de presión, de desprecio y de uso: ‘te saco y te pongo donde se me antoja’… y en un momento fue demasiado alevoso”. Con una situación familiar dificultosa, Mercado recuerda como era obligado a viajar en forma permanente, como una manera de desgaste. El clima era parte de la cultura corporativa regional: cuando asumieron la gerencia, dicen, “la gente no nos miraba a los ojos, de lo que la habían maltratado durante años y años”.
Su salida causó un cimbronazo en la agencia, que encaró una renovación total de su management. Una fuente que trabajaba en esa época y que pidió reservar su nombre, describió la escena como “de caos”. McCann Ericksson finalmente se reconvirtió con éxito en lo que denominan ‘La agencia de la gente’ (ver Revista Mercado No. 1052, octubre 2005). Y posiblemente porque ninguno de sus actuales gerentes regionales y locales tuvieron que ver con la partida de Mercado y Williams, sus autoridades prefirieron no comentar sobre el particular.
Empezar el negocio de cero
“Armamos un equipo, con gente que apostó a nosotros y empezamos a ver que hacer”, dice Williams. Sentados en ese café decidieron que lo que querían hacer era una agencia basada en todo lo que no querían hacer. “Una agencia donde lo más importante es el aviso -dice Mercado- que es lo que costaba que pase en otras estructuras; y una agencia donde trabajemos con gente a la que queramos ver todos los día, que sean buenos desde lo humando y desde lo profesional”.
Parece obvio: muchas cosas que parecen básicas, elementales, moleculares se van perdiendo en el negocio publicitario. Los anunciantes lo sienten y lo resienten. Y las oportunidades para las agencias como La Negra se expanden. Años atrás, esta agencia de veinticinco personas con oficinas en Palermo habría sido considerada una “agencia chica”. Hoy, nadie usaría ese anacronismo para describirla. Por eso hay que tener cuidado con el impulso de pensar que el planteo de volver a las bases es obvio: el negocio publicitario es cada vez más un negocio de finanzas, donde éstas están cada vez más por encima del producto.
“Esta industria se ha prostituido mucho -dice Williams-. A veces parece que hacer un buen aviso no tiene ya sentido. Pero esa es la esencia y la razón por la cual uno está metido en este negocio; acá no hay política ni cosas similares. Si el aviso es bueno, gusta y funciona. Y ese aviso lo hizo La Negra”. Así de simple. “El problema es que hoy de comunicación opina cualquiera, con el ‘Me gusta, no me gusta’. Pero en realidad el que tiene la palabra final es el cliente. Pero nosotros trabajamos diciéndole al cliente lo que tiene que hacer. Y nos ponemos a romper la paciencia con eso; para que nos escuchen y hagan lo que nosotros recomendamos y no lo que ellos quieren que nosotros recomendemos. Y en la medida en que se hace con fundamento; funciona”.
“Es muy fácil hacer una agencia mala -dice Mercado-. Si se hace lo que el cliente quiere, se consiguen quinientos clientes en un año. Hay muchas agencias que hoy hacen de todo, para justificar que no saben hacer lo básico: un buen aviso, con buenas ideas”.
Emilio Cesio, director de planeamiento estratégico explica cómo funciona la estructura de conocimiento y pensamiento modular que aplican para resolver los problemas de sus clientes. “Si necesitamos a alguien que sepa de un tema específico, vamos al cliente y le decimos ‘De esto no sabemos’; luego vamos a buscar al mejor y se lo llevamos. Pero no le queremos vender el grupo”.
Artesanos y expertos
En cierto sentido, el esquema de la agencia busca volver a la tradición artesanal, personalizada y dedicada de los padres fundadores de la publicidad argentina. “Antes estaban los Casares, los De Luca… hasta que unos gringos compraron todo, se transformó todo en multinacionales y se despersonalizó todo”, dice Williams.
Sin embargo, La Negra misma es parte de una de esas redes transnacionales impulsadas por las finanzas y muchas veces más obsesionadas con el bottom line que con el trabajo, el servicio o las marcas que deben crear: la WPP de Sir Martin Sorrell. “Somos socios… -bromea Williams- yo hago el trabajo y ellos me rompen la paciencia…”.
Pero la relación con esa red no les impone un condicionamiento de rentabilidad o tamaño, explica. “No queremos perder el foco. ¿Queremos ganar más plata? Bien, será con un balance de trabajo local y de trabajo regional. Pero no perdamos la mística, no perdamos la estructura. Podríamos ser algunos más, pero no muchos, para no perder lo que somos. Porque si traemos a uno para esto, a otro para aquellos, a otro para lo otro, terminamos con la misma agencia que teníamos antes. Nosotros hicimos un recorrido, encontramos un nicho y si nos asociamos con WPP es para no perder lo que somos. El esquema está funcionando y no hay que perder foco. Cuando nos encontramos con Sorrell, le mostramos el trabajo; y a él le gusta el trabajo. Listo”.
El trabajo y los anunciantes
Se trata del trabajo entonces. Y los anunciantes están respondiendo: en un raro suceso, uno de ellos recomendó a esta publicación que visitara la agencia. “No vienen con un brief para un aviso; vienen con un problema: nos tratan como si fuéramos neurocirujanos”, dice Cesio.
Y si algún anunciante no comulga con esa forma de trabajo, dejan de trabajar para él. Cuestiones de honor y de contratos les impiden dar los nombres de aquellos a quienes les han dado las gracias por todo; pero son marcas que afilarían las garras y harían salivar a más de una agencia grande.
“De ser siete personas sentadas en Cerrito y Santa Fe sin saber qué hacer, pasamos a recibir llamadas de los clientes: querían saber por qué nos fuimos; qué íbamos a hacer; querían acompañarnos; querían ser parte…y así crecimos. El mercado es tan chico, y es tan fácil equivocarse. Lo único que nosotros tenemos en el mercado es nuestro nombre”, dice Williams.
Un nombre que por cierto, no dudaron en cambiar cuando vieron que no funcionaba. La agencia originalmente se llamaba ‘WM’; un día vieron que no era fácil de recordar y lo cambiaron por “La Negra”. Si pueden autocriticarse y modificar sus decisiones de esa forma, empieza a sonar creíble que también piensen así para sus clientes.
pcavalli@mercado.com.ar
Cuando se fueron de McCann Ericksson en 2004, Dylan Williams y Martín Mercado dejaron atónito al mercado publicitario argentino. Su nueva agencia, construida según sus parámetros personales, comienza a despertar interés en un nuevo enfoque publicitario, que algunas agencias gigantes han perdido: volver a un mundo donde lo único y lo más importante, sean los avisos y el trato personal con los expertos.
Por Patricio Cavalli.
La negra tiene más o menos 10 años; tuvo cachorros una sola vez y entró en el mundo de la publicidad argentina en cuando Martín Mercado la encontró en un set de filmación en Bariloche.
Hoy, La Negra es mucho más que una perrita simpática y juguetona. Bautizada con su nombre, La Negra es la agencia de publicidad que Dylan Williams y Martín Mercado fundaron en 2004 tras su repentina salida de McCann Ericksson.
La salida
De ese episodio han hablado poco. Cuando lo hacen, hay afecto por la gente con la que trabajaban. No tanto con la organización, sobre todo a nivel regional. El ambiente publicitario no lo creía al principio: los éxitos creativos que venían logrando la hacían impensable. El comercial de TV de Coca Cola “Para todos” logró captar y catalizar como pocos el clima y el sentir social de la crisis de 2001 y 2002: “…para los transparentes, para los que se superan, para los que participan, para los que suman, para los que no se callan, para nosotros, para todos…” cerraba el spot que conmocionó a millones de angustiados corazones en el país, y que luego dio la vuelta al mundo.
Y sin embargo, algo no andaba bien y un día simplemente se fueron. Salieron, llenaron el telegrama en un local del correo en Av. Santa Fe, saludaron a sus colaboradores y se sentaron en un bar a pensar que iban a hacer. Poco han hablado del tema, pero el tema dio para hablar.
Los lectores de esta revista son los primeros en conocer estas palabras: “Nos fuimos después de irnos nos pusimos a ver que queríamos hacer”, dice Mercado. “Fue decir hasta acá llegamos -dice Williams-. Había desde la región una mezcla de presión, de desprecio y de uso: ‘te saco y te pongo donde se me antoja’… y en un momento fue demasiado alevoso”. Con una situación familiar dificultosa, Mercado recuerda como era obligado a viajar en forma permanente, como una manera de desgaste. El clima era parte de la cultura corporativa regional: cuando asumieron la gerencia, dicen, “la gente no nos miraba a los ojos, de lo que la habían maltratado durante años y años”.
Su salida causó un cimbronazo en la agencia, que encaró una renovación total de su management. Una fuente que trabajaba en esa época y que pidió reservar su nombre, describió la escena como “de caos”. McCann Ericksson finalmente se reconvirtió con éxito en lo que denominan ‘La agencia de la gente’ (ver Revista Mercado No. 1052, octubre 2005). Y posiblemente porque ninguno de sus actuales gerentes regionales y locales tuvieron que ver con la partida de Mercado y Williams, sus autoridades prefirieron no comentar sobre el particular.
Empezar el negocio de cero
“Armamos un equipo, con gente que apostó a nosotros y empezamos a ver que hacer”, dice Williams. Sentados en ese café decidieron que lo que querían hacer era una agencia basada en todo lo que no querían hacer. “Una agencia donde lo más importante es el aviso -dice Mercado- que es lo que costaba que pase en otras estructuras; y una agencia donde trabajemos con gente a la que queramos ver todos los día, que sean buenos desde lo humando y desde lo profesional”.
Parece obvio: muchas cosas que parecen básicas, elementales, moleculares se van perdiendo en el negocio publicitario. Los anunciantes lo sienten y lo resienten. Y las oportunidades para las agencias como La Negra se expanden. Años atrás, esta agencia de veinticinco personas con oficinas en Palermo habría sido considerada una “agencia chica”. Hoy, nadie usaría ese anacronismo para describirla. Por eso hay que tener cuidado con el impulso de pensar que el planteo de volver a las bases es obvio: el negocio publicitario es cada vez más un negocio de finanzas, donde éstas están cada vez más por encima del producto.
“Esta industria se ha prostituido mucho -dice Williams-. A veces parece que hacer un buen aviso no tiene ya sentido. Pero esa es la esencia y la razón por la cual uno está metido en este negocio; acá no hay política ni cosas similares. Si el aviso es bueno, gusta y funciona. Y ese aviso lo hizo La Negra”. Así de simple. “El problema es que hoy de comunicación opina cualquiera, con el ‘Me gusta, no me gusta’. Pero en realidad el que tiene la palabra final es el cliente. Pero nosotros trabajamos diciéndole al cliente lo que tiene que hacer. Y nos ponemos a romper la paciencia con eso; para que nos escuchen y hagan lo que nosotros recomendamos y no lo que ellos quieren que nosotros recomendemos. Y en la medida en que se hace con fundamento; funciona”.
“Es muy fácil hacer una agencia mala -dice Mercado-. Si se hace lo que el cliente quiere, se consiguen quinientos clientes en un año. Hay muchas agencias que hoy hacen de todo, para justificar que no saben hacer lo básico: un buen aviso, con buenas ideas”.
Emilio Cesio, director de planeamiento estratégico explica cómo funciona la estructura de conocimiento y pensamiento modular que aplican para resolver los problemas de sus clientes. “Si necesitamos a alguien que sepa de un tema específico, vamos al cliente y le decimos ‘De esto no sabemos’; luego vamos a buscar al mejor y se lo llevamos. Pero no le queremos vender el grupo”.
Artesanos y expertos
En cierto sentido, el esquema de la agencia busca volver a la tradición artesanal, personalizada y dedicada de los padres fundadores de la publicidad argentina. “Antes estaban los Casares, los De Luca… hasta que unos gringos compraron todo, se transformó todo en multinacionales y se despersonalizó todo”, dice Williams.
Sin embargo, La Negra misma es parte de una de esas redes transnacionales impulsadas por las finanzas y muchas veces más obsesionadas con el bottom line que con el trabajo, el servicio o las marcas que deben crear: la WPP de Sir Martin Sorrell. “Somos socios… -bromea Williams- yo hago el trabajo y ellos me rompen la paciencia…”.
Pero la relación con esa red no les impone un condicionamiento de rentabilidad o tamaño, explica. “No queremos perder el foco. ¿Queremos ganar más plata? Bien, será con un balance de trabajo local y de trabajo regional. Pero no perdamos la mística, no perdamos la estructura. Podríamos ser algunos más, pero no muchos, para no perder lo que somos. Porque si traemos a uno para esto, a otro para aquellos, a otro para lo otro, terminamos con la misma agencia que teníamos antes. Nosotros hicimos un recorrido, encontramos un nicho y si nos asociamos con WPP es para no perder lo que somos. El esquema está funcionando y no hay que perder foco. Cuando nos encontramos con Sorrell, le mostramos el trabajo; y a él le gusta el trabajo. Listo”.
El trabajo y los anunciantes
Se trata del trabajo entonces. Y los anunciantes están respondiendo: en un raro suceso, uno de ellos recomendó a esta publicación que visitara la agencia. “No vienen con un brief para un aviso; vienen con un problema: nos tratan como si fuéramos neurocirujanos”, dice Cesio.
Y si algún anunciante no comulga con esa forma de trabajo, dejan de trabajar para él. Cuestiones de honor y de contratos les impiden dar los nombres de aquellos a quienes les han dado las gracias por todo; pero son marcas que afilarían las garras y harían salivar a más de una agencia grande.
“De ser siete personas sentadas en Cerrito y Santa Fe sin saber qué hacer, pasamos a recibir llamadas de los clientes: querían saber por qué nos fuimos; qué íbamos a hacer; querían acompañarnos; querían ser parte…y así crecimos. El mercado es tan chico, y es tan fácil equivocarse. Lo único que nosotros tenemos en el mercado es nuestro nombre”, dice Williams.
Un nombre que por cierto, no dudaron en cambiar cuando vieron que no funcionaba. La agencia originalmente se llamaba ‘WM’; un día vieron que no era fácil de recordar y lo cambiaron por “La Negra”. Si pueden autocriticarse y modificar sus decisiones de esa forma, empieza a sonar creíble que también piensen así para sus clientes.
pcavalli@mercado.com.ar
Guardarropa Skip. Revista Mercado. Noviembre 2007
foto Gabriel Reig.Skip se atreve a abrir y entrar en el placard de las mujeres.
Fruto de una investigación cuali-cuantitativa exclusiva, el guardarropa Skip es el último y más profundo intento de la marca de jabones para lavar la ropa de salir del lavadero, y comenzar a ocupar un lugar más trascendente y cercano en la vida de sus consumidoras.
Por Patricio Cavalli.
Cualquiera sabe que lo que decidió hacer Skip es riesgoso: meterse en el guardarropa de una mujer, explorar ese espacio y quedarse en él, conlleva un nivel de riesgo interesante. Se corre el riesgo de violar un espacio de intimidad que está off-limits para la mayoría de las personas -hombres o mujeres- y por qué no, para las marcas. Haga la prueba, sea usted hombre o mujer: abra y toquetee el placard de su esposa, novia, madre, hermana o consorte y evalúe el resultado.
Sin embargo, Mariano Smith, gerente de marketing de Skip decidió a correr el riesgo. Desde el punto de vista conceptual, el guardarropa parecía el lugar evolutivo natural donde querría estar cualquier marca de jabón para lavar la ropa: salir del lavadero, donde se lava; para meterse en el placard, donde se disfruta, se medita qué ponerse, se cuida y se atesoran las prendas.
En el placard digital
Como entrar al guardarropa de cada una de sus consumidoras es imposible, crearon un espacio comunitario donde cada una de ellas sentirse como en su casa: cuidada, íntima, cómoda y con un espacio propio para contener y resolver las alegrías, satisfacciones y angustias que el proceso de vestirse les preduce.
La digitalización ayudó a la marca en su idea de acercarse a sus consumidoras. El guardarropa Skip es online y está en la web: www.guardarropaskip.com .
El guardarropa Skip es el lugar donde se establece el diálogo, en una relación compuesta por las consumidoras, su ropa y la marca. Esta, anfitriona del espacio, invita a las mujeres a una experiencia de descubrimiento de sus roles, motivaciones, miedos y deseos a la hora de vestirse.
Con la honrosa excepción de un banner que aparece en el ingreso del site promocionando una nueva variedad del producto con glicerinas inteligentes -sean éstas lo que fueran-, el site destila buen gusto y credibilidad. La marca -excepto por ese banner- no aparece y si lo hace es en su rol de facilitadora del diálogo. El site habla de ropa; de emociones hacia la ropa; de actitudes de las mujeres hacia la ropa; y habla de mujeres. No sólo eso: habla con las mujeres y deja que ellas hablen entre sí.
“Este es un espacio inspirado y dedicado a todas aquellas mujeres que quieren ser ellas mismas en cada rol, en cada etapa de su vida. Ser una con como se ven y se sienten… que su personalidad e individualidad se respire a través de cada uno de los accesorios y prendas que utilizan. Más allá de la moda y los estereotipos, descubriendo, eligiendo y desarrollando su estilo propio”, dice Mechi Bustos, curadora de estilos propios y la encargada de organizar la travesía de autodescubrimiento que la marca propone a las consumidoras.
Guardarropa experto
Con la misma naturalidad con la que explica cómo se debe dar correctamente una tarjeta personal según el manual de cortesía chino -se recibe con ambas manos, se la mira y se la agradece con el nombre de pila del que la entregó-; Bustos describe los pasos que una mujer da para conocerse en el guardarropa Skip.
“Primero, hay que saber cómo armar el guardarropa: ¿Qué porcentaje de las prendas que tenemos realmente nos gusta? ¿Qué significa que una prenda nos guste? Responder a estos interrogantes es tan personal como el estilo propio. Generalmente sabemos lo que nos gusta pero tal vez nunca nos tomamos el trabajo de identificarlo y definirlo. Luego, saber qué quiere decir cada mujer con lo que se pone: siempre estamos comunicando, seamos conscientes o no de ello. Es bueno asegurarnos, entonces, que los otros lean en nosotras lo que queremos y elegimos comunicar. Así como adecuamos nuestro comportamiento en función del rol, el modo de vestir también puede ser diferente para ajustarse y apalancar la misión o tarea que estemos desarrollando en ese momento. Después, definir qué le queda bien: en función de las formas, silueta y colores definiremos cuales son las prendas y combinaciones que más nos favorecen. Sigue tamizar el guardarropa: una vez que analizamos qué nos gusta, qué queremos comunicar y qué nos queda mejor, llegó el momento de enfrentar realmente al guardarropa. Y luego vienen cómo organizarlo de una manera efectiva y de fácil identificación y cómo guardar la ropa”.
Bustos, Licenciada en Administración de Empresas en la Universidad del Salvador desarrolló su carrera profesional en empresas multinacionales de primer nivel, en las áreas de Marketing, Ventas, Comunicación, Finanzas y Recursos Humanos. Además, fue formándose en distintas áreas directamente relacionadas con el diseño y la moda y especializándose en diseño de indumentaria, diseño y confección de calzados, moldería, figurín, producción de moda, maquillaje profesional, asesoramiento de imagen y vestuario escénico.
Su propuesta como Curadora de Estilos Propios -una profesión que ella misma bautizó así- consiste en experiencias de autodescubrimiento, revalorización y resignificación con el fin de exteriorizar en la estética, a través del estilo propio, la riqueza de la propia identidad. Su especialidad, dice, es ahondar en la persona, buscar más allá del cuerpo, más allá de los roles que cumple en las diferentes áreas, adentrarse en sus competencias, sin encadenarse a los estereotipos físicos ni a los mandatos autoritarios de la época. “Es una experiencia de desarrollo estético, totalmente personal. Definirse como uno realmente es y luego encontrar los signos y símbolos para comunicarse con el otro”, explica.
Foros, chats, diálogos
La respuesta por parte de las mujeres no se hizo esperar. Si bien las cifras de tráfico permanecen confidenciales, las consultas y comentarios en el foro del site llenan decenas de páginas y han creado doscientos treinta y cuatro canales temáticos nuevos. Bustos es la encargada de responder cada una de las consultas que las mujeres le hacen. El 4 de mayo de 2007, la consumidora Irene Tallone escribió: “Tengo una talla normal, 95, mido 1.60 y tengo 47 años, pero es que esto de los corpiños de nuevos diseños me complicaron la vida, ¿que me aconseja usar en base a mis datos? ... por favor auxilio!”. El 1º de junio Bustos le respondió: “Irene es clave la elección de un buen corpiño ya que define el modo en el caerá sobre el cuerpo la ropa luego... No puede ser chico porque hace rollitos por todos lados, ni grande porque se sube. Adhiero al comentario de las tiras anchas. Lo más importante es que el busto quede ubicado en su lugar para que la cintura se defina así como el escote. Existen muchas marcas y precios. Como un buen jean, hay que probarse muchos hasta encontrar el calce”.
Es decir, el diálogo entre la marca y el consumidor existe. Una recorrida por las páginas del foro da cuenta de que no aparecen publicados avisos de Skip diciendo “Si hablamos de corpiños, te recomendamos…”; ni comentarios de los brand managers recomendando la nueva línea con glicerina. Esa prescindencia de la marca le da credibilidad al espacio creado por la ésta, y permite a las consumidoras expresarse con confianza.
Hay otro detalle interesante. La página -como todo en la era digital 2.0- abunda en comentarios de otras usuarias. Entre el pedido de auxilio de Tallone y la respuesta de Bustos, una usuaria identificada como Maria responde: “Irene, encontraras en las lencerías marcas de corpiños para nosotras que tenemos 95 y más. Son muy lindos y femeninos. Hay dos marcas muy conocidas. Averiguá y no te hagas tanto problema. Besos…”; Silvina responde “Irene, no desesperes, tenés que elegir un corpiño que tenga 95 o 90 de contorno, lo importante es la tasa (A,B,C, o D) si tenés mucho busto elegí breteles anchos. Y mi consejo es dejar de lado los aros que nos torturan…”; y Perla adjunta: “Te comento, mi hija tiene 21 años y su busto es importante, conseguimos corpiños muy lindos, los Trihunf (sic) son caros pero duran muchísimo, asi que vale la pena gastar mas, hay muy sexys”.
Obviamente nunca faltan un vivaracho: “Perla, presentame a tu hija!!!!”, dice un usuario identificado como Colores. Y a pesar de las estrictas normas de Unilever sobre cortesía y amabilidad, el comentario permanece. Si no viola la moral, las leyes y no insulta con improperios, puede permanecer. Y está bien que lo haga: la web 2.0 se trata de los usuarios.
Mujeres en busca de asesoramiento
La decisión de Skip de entrar en el placard de las mujeres y de tomar el guardarropas como espacio para establecer un diálogo entre la marca y sus consumidoras no fue casual: nace de un estudio realizado a 1.077 mujeres de 25 a 45 años en Capital Federal, Gran Buenos Aires y Córdoba.
Los resultados sorprenden. El 76% de las mujeres consultadas afirmaron que para sentirse seguras con lo que tienen puesto tiene que ser apropiado a la situación, ser cómodo, quedarle bien y que la haga sentir a gusto; el 53% manifiesta que el estilo es aquello que refleja su personalidad; el 92% admite poder definir su propio estilo que forman al vestirse, donde lo clásico, sport, moderno, simple y sencillo, son las definiciones que más las representan; el 43% admite a través de la ropa que usa busca mostrarse como son; el 66% afirma que la ropa ocupa un lugar muy importante en sus vidas en un 28% porque forma parte de la imagen que dan y en un 26% porque cuando están cómodas se desenvuelven mejor.
Hubo un dato decisivo: el 89% de las mujeres consultadas, admitió que desearía recibir asesoramiento en temas relacionados con la ropa. “Las mujeres preguntan mucho por ropa interior, muy orientado a lo orgánico, a cómo maneja su cuerpo, y la ropa interior es la estructura básica para eso; también quieren saber cómo la mujer evoluciona con los distintos roles y cómo los maneja; y en tercer lugar el tema laboral: cómo vestirse para el trabajo”.
Diferentes roles, una mujer
La marca sabe que sus consumidoras manejan y viven sus diferentes roles -madre, esposa, profesional, amante, etc…- a través de su ropa.
“La mujer Skip es una mujer moderna, preocupada por su familia, pero también preocupada por cumplir con su rol de mujer -dice Smith-, desarrollarse personalmente, realizarse en el trabajo y tener sus propios espacios”. Pia Fittipaldi, asistente de marketing de Skip explica: “Esta mujer necesita sentirse desarrollada y en plenitud. Es lo que llamamos una mujer multirol, y quiere cumplir con todos esos roles. En su vida, el lavado es algo que tiene que ocupar muy poco tiempo, pero a su vez tiene que ser un lavado perfecto, porque cómo se ve y lo que se pone representa mucho para ella y para el mundo que la rodea”.
El tema laboral es una historia más compleja. “Es mucho más complicado para las mujeres vestirse para trabajar. El hombre siempre tiene un uniforme para vestirse: con el traje o algo similar siempre sabe que va a estar bien. Cuando la mujer sale del rol de secretaria ejecutiva se defiende muchos años con el tailleur. Hoy la mujer quiere ser femenina de nuevo. Si en los ochenta una mujer iba a trabajar con tacos y una minifalda, nunca hubiera sido considerada una gerente. Hoy, una mujer quiere y puede ser femenina y sensual, sin ser sexy. El ámbito laboral es mucho más complejo para la mujer: un taco o un brillo de más o de menos puede ser fatal”.
La situación que describe es sintomática del machismo que todavía recorre el ámbito empresario y corporativo. Y sin embargo, hay evidencias de que algo podría estar cambiando. Según la socióloga Susana Saulquin, especialista en prospectiva e investigadora del Observatorio de tendencias del INTI, “…la mujer está recuperando el poder de lo femenino, pero no como en los noventa. La mujer ahora quiere sentirse bien, no sólo verse bien. Hay una sociedad nueva, más compleja y ambivalente, que necesita un estilo de mujer que se cuide y cuide a los demás, que esté bien consigo misma y con los demás. No es un tema de ser feliz, sino de estar bien y de realizarse. Y se sale de la masividad: se habla uno a uno, para ser auténtico, el discurso debe ser particular para cada persona”.
En esa nueva sociedad que Saulquin avizora, el rol de la mujer será fundamental. Siempre lo fue, sólo que ahora marcas como Skip se han dado cuenta y se han decidido a sacar provecho del tema.
pcavalli@mercado.com.ar
martes, 6 de noviembre de 2007
Revista Mercado: Publicidad en la Zona 3G. Octubre 2007
Celulares y publicidad: la tercera generación.
La telefonía celular ingresó en su tercera generación. Y como siempre, las comunicaciones integradas de marketing, tardarán un tiempo en adaptarse a esta nueva tecnología, pero terminarán adoptándola. De la mano de seis expertos, un recorrido por las claves de un proceso que en nuestro país recién se insinúa pero que corre el riesgo de cambiar para siempre el panorama de las comunicaciones de marketing.
Empezó ese día como cualquier otro: cambios en el mercado, nuevos medios, recesión, inversiones… Tomó la ruta habitual a su trabajo y al principio no percibió nada nuevo. Pero en un lugar del recorrido, las cosas cambiaron. El celular, que le había servido más que nada para hablar y enviar SMS, comenzaba a funcionar para otras aplicaciones, que cambiarían su trabajo y su forma de expresarse para siempre: la publicidad argentina acababa de entrar a la zona de telefonía móvil de tercera generación, o como la llamaban en el llano, la “Zona 3G”.
Técnicamente hablando, la Zona 3G es un conjunto de aplicaciones que convergen en una plataforma UMTS/HSDPA, leyó. Ese aspecto no le interesaba; sí saber en qué la influiría esta tecnología, cómo cambiaría su intercambio con los consumidores y qué modificaciones debería hacer ella misma, para poder subirse a esta nueva oleada…
Cambio generacional
Los primeros que aparecieron para explicarle el fenómeno fueron Guillermo Ribaven, director de marketing de Personal, y Diego Barbero, director de marketing de LG Electronics. “La Zona 3G no es más que una foto en el tiempo de una película -explicó Ribaven-. La primera generación surgió con el lanzamiento de los SMS; la segunda, al agregarse la capacidad multimedia: fotos, ringtones, etc... y en la tercera, los celulares serán el gran elemento personal de expresión y de interrelación: cámara, agenda, billetera, música, afectos, documento de identidad, en suma, toda la personalidad”.
“La idea es comunicarse de una manera más afectiva y más personalizada”, añadió Barbero. Emociones, empatía, cercanía: de eso se trataba. Y lo que valía para el comportamiento de las personas, valdría pronto para el de las marcas.
Por el momento, claro, la Zona 3G -y de ahí el nombre- sólo ocupaba una zona del área metropolitana de Capital Federal y Gran Buenos Aires. Pero una voz que prefirió reservar su identidad le dio el panorama completo: “La inversión total del sector ronda los 1.300 millones de pesos anuales, y en dos años, la mayor parte del territorio de telefonía móvil estará bajo la cobertura 3G”.
Continuó indagando, y encontró a Estela Katopodis, responsable de tercera generación de Movistar. “Para nosotros, la denominación de la zona es 3.5G. O sea, un salto más allá del video-call: tecnología de internet móvil para notebooks, conectadas vía celulares. Es banda ancha móvil sin necesidad de cables o de wi-fi”. La demostración que le hizo Katopodis de una video llamada demostraba como una corporación podía, por ejemplo, tener un conference call entre sus ejecutivos, todos en su celular: algunos en una sala, otros en un taxi y otros en un avión. Con la misma lógica, si una marca quería, podría transmitir en vivo el último recital de U2 a los celulares de sus clientes.
Caminó por Florida y entró al flamante megastore de Movistar. Sobre el pasillo de entrada vió un stand de Telefé Móvil, el emprendimiento del canal para dar contenidos a celulares. Preguntó, pero nadie de Telefé respondió a sus llamados. “Todavía no dicen nada -le susurraron- porque el Grupo Telefónica está en plena pulseada por la elección de la norma de TV digital y hasta que eso no se defina, no pueden largarlo al mercado. Pero los planes están más que avanzados”.
Influencia
Todos coincidían. De ahí en más las comunicaciones celulares serían así: ejecutivos conectados a Internet en la combi o el subte; periodistas transmitiendo una noticia en vivo enfocándola desde su celular; jóvenes y no tanto bajándose videos, conciertos, cortos de cine y programas de TV, contenidos específicos y wallpapers interactivos; y padres hablando con sus hijos en video-call.
Pero, ¿qué le implicaba a ella? ¿En qué le influiría este cambio, y porqué debería tomárselo en serio? Recordó una charla tiempo atrás con Rodrigo Figueroa Reyes, presidente de Fire Advertainment, cuando la zona 3G todavía no estaba en el radar de nadie: “A partir de ahí va a empezar el cambio en la publicidad. La gente está todo el día en Internet o en el celular, no se separa nunca de ellos y en dos años pasarán a ser los medios de comunicación por excelencia. Cuando la TV se vea en el celular, la publicidad va a pasar por ahí también. El mundo del futuro va a ser digital, móvil y de contenidos”.
También recordó a Horacio Castelli, director de La Nube Inquieta: “El celular permite jugar comunicacionalmente como hasta ahora nunca se pudo. Y la gente quiere jugar: con carcazas de colores, ringtones y wallpapers. Eso lúdico explota ahora con las posibilidades que trae la red 3G”.
M-marketing, P-marketing
Una nueva visión del futuro le llegó días más tarde, cuando desde Corea, Diego Barbero le envió un video a su celular 3G. “Aquí la gente usa el móvil para todo: pasar el molinete del subterráneo; ir al cine; comprar entradas para un recital; pagar el supermercado; identificarse si lo para la policía; pagar la multa; y por supuesto, ver televisión, escuchar la radio y bajarse contenidos. No sólo bajarlos, sino generarlos. Y todos esos contenidos están esponsoreados por las marcas”.
Esas eran las claves del tema para el marketing: la conectividad, la personalización y la localización geográfica. Es decir, una persona caminaría con su celular 3G por una calle. Este estaría personalizado con el perfil del usuario: el sexo; la edad; la zona por la que se mueve; qué cosas paga; qué come y qué cosas compra... Esta persona se acerca a un local de comidas rápidas. La base de datos sabe que habitualmente come ensaladas ahí. También sabe que usualmente baja una versión reducida de una serie de TV. Y le envía un mensaje multimedia, con un video: “Hola! Hace tres días que no pasás por nuestro local. Si venís dentro de una hora por el local de Callao y Av. Santa Fe, tenés 10% de descuento en la nueva ensalada Caesar, y además, te regalamos un video exclusivo de 24 Horas para que lo veas mientras almorzás”. El video, a su vez, estaría esponsoreado por un canal de TV que ofrecerá descuentos si la persona accede a su servicio pay-per-view desde su casa; o estará esponsoreado por una cadena de videoclubes. El circuito de valor sólo comienza allí, y seguirá con aplicaciones WAP, RSS, blogs móviles, juegos en 3D en red, GPS y transmisiones en vivo. Todos auspiciados. Todos, terreno de aplicación para las marcas.
Desde el punto de vista de éstas, el M-marketing -marketing en móviles- y el P-marketing -marketing de proximidad-, son los esquemas de negocios que surgirán a partir de la implementación de la red de tercera generación. Será CRM puro, con usuarios reconocidos y tratados uno-a-uno, no sólo por quiénes son, sino por dónde están. El futuro de las marcas (ver esquema 1) se trazará mediante tres ejes de ordenadas, en las que la oportunidad se dará en función de la personalización y de la geolocalización.
CRM de millones
Le hacía falta dimensionar el tema. Mariela Pol, gerente de medios interactivos de Universal McCann le acercó algunos números: la tasa de respuesta en estrategias de M-marketing durante el 2006 rondan el 30%, cuando las de marketing directo tradicional suelen rondar el 10%. Y se estima que los 167 millones de usuarios de 3G en 2006 serán mil millones en 2010. Marifé Gayo Morano, de la consultora By-Cycle le dio cifras locales actualizadas: de 24,5 millones de celulares en mayo de 2006, Argentina pasó a tener 33,2 millones en marzo de 2007 y tendrá 38 millones a principios de 2008.
El Dr. Francisco Vacas Aguilar -profesor de Economía de las Comunicaciones de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid, profesor visitante de la Universidad Austral y autor del libro Teléfonos Móviles, la nueva ventana para la comunicación integral (Creaciones Copyright, 2007)- fue quien se ocupó de pintar el panorama final: “Usar el celular es inscribirte en una sociedad en la que tu latir se hace en bits. Ese sentir está en la masa misma del negocio. Si las marcas entienden esto, tienen entre manos un negocio como nunca han tenido antes”.
La publicidad empezaba a comprender. Nadie sabía exactamente adónde terminaba este camino, pero los días como entidad sedentaria que había conocido no existían más.
Patricio Cavalli
Revista Mercado. Google redefine la publicidad 2.0. Octubre 2007
Gonzalo Alonso, de Google. Foto Gabriel ReigGoogle redefine la publicidad 2.0
Empezó como un buscador. Pero hoy es una herramienta comercial, que puede cambiar la forma en la que las empresas y las marcas ven sus comunicaciones de marketing. Sus fundadores dicen claramente que quieren cambiar el mundo, y aparentemente han decidido empezar por el mundo de la publicidad. Increíble paradoja de una empresa con una marca valuada en 66.343 millones de dólares, pero que nunca invirtió un centavo en publicidad.
Lo primero que uno busca son los servers. La imaginación hace pensar en vastos salones informáticos, llenos de bytes, bits, chips y cables de fibra óptica. Pero no hay nada de eso en las oficinas de Google en Buenos Aires, el tercer centro operativo de la empresa en el mundo, junto a los de EE.UU. e Irlanda. Hay algunas laptops, sí; PCs con pantalla plana; y muchas salas de reunión. Algunas de ellas reproducen en algo el otro espacio que la mística googliana ha generado en nuestras mentes: el Googleplex. Ese mundo californiano; con salones abiertos llenos de almohadones de colores; gente andando por jardines en Segways y patinetas a motor; con canchas de volley y tenis; piletas y restaurantes. Pero no hay mucho de eso en estas oficinas. Una bonita vista de Catalinas, sí; y un pequeño café con Internet gratis, en el que chatea un custodio; y donde dos señoritas comparten un café.
Digitalizar el mundo
O sea: el centro operativo de Google en Buenos Aires es un lugar de trabajo. Y no es una tarea fácil la que tienen. “La misión de Google es organizar la información del mundo, y hacerla universalmente accesible. Cuando hablamos de organizar la información del mundo, no decimos lo que ya está en la red, que es una parte importante, sino de la que todavía no está, que es el ochenta por ciento. Lo que queremos hacer es tomar esa información, digitalizarla, colocarla en la red y hacerla accesible para todas las personas”. Quien habla es Gonzalo Alonso, director general de Google para América Latina, que se hizo conocido en el mundo de la tecnología como “…el mexicano que convenció a los gringos de instalar un centro operativo en Argentina”.
No le fue difícil convencer a Eric Schmidt, CEO de la empresa, de instalar su tercera pata mundial en esta ciudad. “Lo hice por el bife y el tinto -dice riendo-. En el análisis tuve en cuenta dos parámetros: lo cuantificable: penetración de usuarios y de computadoras, ancho de banda, etc…; y el aspecto blando. Para mí Argentina siempre ha sido el centro gran de desarrollo tecnológico de América Latina. Pruebas son Patagon.com, DeRemate.com, etc… Y hay otra cosa: los argentinos la entienden… usan la tecnología. Es una ciudad de innovación, que está en el mapa mundial. Cuando Eric vino a Buenos Aires tardó sólo dos horas en decirme ‘Esta fue una buena decisión’. Sin dibujos, sin cifras, sin gráficas… sólo caminando por la ciudad. Hay algo en Buenos Aires que es muy Google: tiene onda, es dinámica; tiene energía y la sensación de que se está generando algo, creando algo nuevo, una revolución”. Y de revoluciones se trata. El objetivo de Google -dijo en una ocasión Schimdt- es cambiar el mundo, no hacer dinero.
Y el mundo de las comunicaciones de marketing es uno de los que está cambiando a través suyo. Aunque para muchos sea una idea desafiante, Google también es un medio, que vive de la publicidad que se pauta en él. Sólo que éste ha cambiado las reglas y está haciendo dinero en el proceso.
Nuevo paradigma
“El negocio de Google es conectar productos y servicios con usuarios que están buscando algo específico. Esto lo hacemos a través de unas cajas de texto que están del lado derecho de la pantalla, que se llaman enlaces patrocinados”.
A esta altura sugerimos una pizca de interactividad mediática. Sin cerrar su revista Mercado, encienda la PC, abra Google y realice una búsqueda, por ejemplo “sombrillas”. Al centro de la pantalla aparece una lista de enlaces, llamados enlaces naturales. Esos no son pagos, los generan los algoritmos de Google en función de lo que creen que el usuario quiere. Sobre la derecha aparecen los ‘enlaces patrocinados’. Ahí es donde Google gana dinero.
El modelo publicitario y de negocios de Google tiene tres características esenciales: primero, Google cobra no por aparición de marca, sino por click en el enlace patrocinado. “Es como si un canal de TV cobrara sólo cuando el que ve el anuncio entrara al negocio del anunciante”, dice Alonso. Segundo, el costo de los avisos no está pautado, sino que se subasta entre los que desean tal o cual palabra clave. Es decir: si Rulemanes Jorge quiere utilizar la palabra ‘rulemanes’ para generar su enlace, y está sólo, la palabra tendrá un precio. Pero si hay miles que quieren usarla, el precio irá subiendo. Finalmente, Google ha cambiado los parámetros demográficos tradicionales del marketing. Quienes utilizan el buscador para buscar productos, no siempre están divididos en los mecanismos de segmentación habituales: edad, sexo, lugar de residencia… Los parámetros varían en función de los tipos de búsqueda y de los productos buscados.
Long Tail
“Es algo que les sacude la cabeza a todos los especialistas en marketing, sobre todo los que fuimos educados con las 4P tradicionales -explica-. La otra diferencia es que en los enlaces patrocinados, no aparece arriba la marca que más pagó, sino el enlace que más clicks tiene. Y esto para las grandes marcas es un golpe. Algunas vienen y nos preguntan ‘¿Eso significa que mi competencia va a aparecer junto a mí?’. No solamente eso, si se descuidan, su competencia va a aparecer por encima de ustedes”.
Es el infierno para las marcas grandes y el paraíso para las medianas y pequeñas: la cola del cometa que muestra la teoría del Long Tail, y en la que Google se apoya para hacer rentable su operación.
Igualmente, a Google no le importa tanto lo que pase con las marcas ni con los anunciantes, sino lo que pasa con los usuarios. En la web 2.0, él es quien manda; y lo que prima es su voluntad en ver tal o cual cosa, no la voluntad de las marcas. Un aviso será más visible si tiene un contenido más interesante que otro. Punto. Millones de pesos en pautas pueden resultar tiradas a la basura si falta una idea, o si los contenidos no son interesantes o relevantes. Las técnicas para crear los ‘creativos’, esos textitos que aparecen en cada enlace patrocinado son cada vez más sofisticados: lo mismo que los mecanismos de medición de las audiencias.
Según la empresa Inzearch.Fox, especialista en marketing en buscadores, el 88% de los usuarios utilizan a Internet como herramienta de búsqueda de información de productos y/o servicios; cinco de cada diez personas que consultan a través de Internet información sobre éstos terminan realizando una compra; mientras que el 70% de las nuevas visitas a un sitio provienen de los buscadores. En lo que a Google respecta, en las dos primeras páginas de enlaces se resuelven el 71% de las búsquedas; y los resultados en las posiciones número 1 al 3 tienen un 100% de visibilidad (ver infografía aparte).
Sí, señor usuario
“Ya veo por donde viene el balazo -se adelante Alonso-. Y lo tenemos muy claro: los usuarios y su confianza son lo más importante que existe”. Es que el tema de la privacidad es clave. Los miles de personas que diariamente envían mensajes, archivan trabajos, hacen búsquedas, o compran y venden productos a través de Google y de la web, tienen siempre la sospecha de que sus datos pueden ser violados en cualquier momento.
El 20 de junio de 2006, Amnistía Internacional denunció que Yahoo había entregado al gobierno chino los datos de Shi Tao, un activista disidente que resultó encarcelado. Miles de cuentas se cancelaron. Jerry Yang y David Filo fundadores de Yahoo, no respondieron los mensajes de protesta que en ese entonces le enviaron miles de sus usuarios, entre ellos este cronista; cosa que sí hizo el 23 de junio de 2006, Eric Schimdt, en medio de la protesta por la censura que Google aceptó para poder operar en China. “Fue un error -admitió el 27 de enero de 2007 Sergei Brin, uno de los fundadores de la empresa- y ese error nos perjudicó”. Y aunque Google salió airosa de la gran mayoría de las críticas, tras negarse a entregar a las autoridades de los EE.UU. datos de las búsquedas de sus usuarios sin una orden judicial, igualmente terminó salpicada.
Con el usuario no se juega, empieza a sonar como la gran lección de la web 2.0; y Google se prepara para dar el examen.
Patricio Cavalli
Octubre 2007
Revista Mercado: MySpace. Octubre 2007.
Victor Kong, de MySpace. Foto cortesía MySpace.Mi espacio, tu espacio, nuestro espacio.
MySpace, líder en redes sociales en internet ya tiene más de doscientos millones de cuentas creadas. Son usuarios activos, de alto nivel adquisitivo, y permeables a las marcas. Pero éstas van descubriendo ese mundo lentamente, no por desinterés, sino por una cuestión de brecha generacional. Aquí, las claves para entender el fenómeno.
Ah… Serena Williams… es bueno pasar un rato con ella. Mujer; 23 años; 1,76 m; morocha; residente en Palm Beach Gardens, Florida; su signo es libra y se define como heterosexual. Le gusta su profesión: jugar al tenis; pero también le gusta la música: Green Day, Mariah Carey, Vellones y Brandy; y dice que si tuviera que elegir otra profesión sería bailarina (en cierta forma ya lo es) o rapera. Ama las películas negras: Sydney Poitier, Josephine Baker, etc... y ver dibujos animados por TV: Avatar, Jimmy Neutron, y Bob Esponja. Su libro favorito es Charmschool, de Nelson Demille; y lee libros de chicos, sobre todo con dragones. Serena tiene varios héroes, entre ellos su mamá, su papá, su hermana Venus; y 13.192 amigos, entre ellos Jake Owen, Svetlana, Jackie Long y Lonnie Bereal. Se la ve como siempre, ya sea en un traje de baño blanco; en su ropa de tenis enteriza verde; o con un vestido de fiesta negro y ajustado; mientras escucha la canción Do You Snippet, de Ne-Yo.
¿La conocemos personalmente? No. ¿Tenemos la dicha de entrevistarla en persona? Tampoco (a nosotros sólo nos tocan oscuros hombres de negocios). Toda esta es la información que Williams ha volcado para que la conozcan y se comuniquen con ellas admiradores, fans y amigos virtuales en su espacio personal en la web: www.myspace.com/serenawilliams.
Jóvenes conectados
No es extraño. Williams está en la edad perfecta y en el segmento justo para generar un espacio de autoexpresión personal y de relación con sus pares, en una de las redes sociales de mayor crecimiento en el mundo real y virtual.
“MySpace nació en enero de 2004, y en tres años se convirtió en Estados Unidos en el sitio con más páginas vistas. Además, lidera el tiempo promedio de visita de los usuarios, que hoy viven su vida online en My Space. De la franja de audiencia de quince a treinta años, el 50% está registrado en MySpace. Así también, del sector de veinticinco años o más, el 35% participa en el sitio. En Colombia MySpace es uno de los dos sitios top; en Brasil está tercero; en México segundo detrás de Google; al igual que en Argentina. Hoy, la audiencia global es de doscientos veinte millones de cuentas; con medio millón de nuevos usuarios cada mes”. Quien habla es Victor Kong, vicepresidente y gerente general de MySpace Latin America; e invitado especial en el Foro de la Asociación Argentina de Marketing Directo e Interactivo (AMDIA).
Claramente, la pregunta es ¿por qué crecen las redes sociales? “Hay dos necesidades intrínsecas al ser humano especialmente presentes en los jóvenes. Una es la de identificación, y la otra la de la individualidad. Ambas se encuentran asociadas a ciertos deseos y comportamientos. Lo que buscan los usuarios de MySpace es diferenciarse y al mismo tiempo ser parte de un grupo. Esto produce deseos y comportamientos, que se expresan a través de una serie de herramientas. Todos quieren aprender, expresarse, sentirse apreciados, apreciar, descubrir cosas nuevas. Para lograr esto, surge MySpace”, explica este graduado de Oxford, campeón nacional de golf y graduado con honores del MBA de la Universidad de Chicago; a quien sus estadías de trabajo en Buenos Aires y Montevideo le han pulido el acento latino de Miami en un español rioplatense cuasi-perfecto.
Consumidores conectados
“Expresarse, descubrir e interactuar son las tres palabras que describen a MySpace. Se expresa a través de perfiles personales, el hecho de subir su música, fotos, intereses, su blog, sus videos, sus graffitis. Se interactúa vía boletines, espacios para comentarios o foros, etc… Y se descubre mediante las comunidades personalizadas y grupos. Hoy en día los adolescentes quieren personalizarlo todo, estamos ante una generación denominada ‘Me to We’. Sus integrantes están conectándose, descubriendo y compartiendo, creado y retransmitiendo; es una generación que evoluciona continuamente y ha nacido con un sinfín de opciones. Entrar al perfil de MySpace es como entrar al cuarto de una persona. Cada personalización se pude crear muy fácilmente con estilos originales y únicos. Nada de esto es nuevo, lo que es interesante es que hemos unido todo en un mismo sitio”, explicó Kong a una audiencia que descubría un mundo en la mayoría de los casos desconocido.
Las marcas y la inversión publicitaria son esenciales para la rentabilidad del negocio de MySpace. Algunas marcas ya han descubierto el mundo MySpace: Coca Cola organizó un concurso para diseñar la página de su Cherry Coke. Adidas tiene su página, lo mismo que SodaStereo. La música, las bandas y las discográficas parecen llevarse muy bien con esta red social.
El negocio MySpace
Kong lo explica en exclusiva para Mercado: “MySpace es un medio de comunicación como son las revistas, los canales de televisión, y otros sitios de Internet. Como todo medio, su mayor ingreso es la publicidad. Pero a diferencia de los medios tradicionales, MySpace es la empresa que definió la Web 2.0, la nueva generación de sitios de Internet en donde los usuarios definen el contenido e interactúan con otros usuarios”.
Pero, como en todos medios, las campañas en MySpace son pagadas por el anunciante mediante diferentes modelos de negocio en los que el tiempo, el espacio, y el desarrollo son factores que determinan el costo. Es decir, en las redes sociales virtuales no se paga por centimetraje cuadrado, por segundo o por mención de marca. Se paga por todos ellos, por cualquiera de ellos y sí, ¿por qué no? por efectividad del click-through.
Y claro, la influencia de las redes sociales y espacios personales de autoexpresión en el desarrollo de las marcas y de las formas de comunicación de las marcas, será clave en el futuro cercano. “Los usuarios ya han aprendido a buscar información entre ellos mismos y ya no son pasivos a la publicidad y la comunicación directa. Van a escuchar lo que dice la marca, pero también saben buscar las opiniones y la experiencia de otros usuarios sobre el producto. Va a ser muy normal que los usuarios realicen una búsqueda en MySpace para ver qué dicen los usuarios sobre una marca. Es en este entorno donde éstas van a querer construir comunidades y utilizar la red para diseminar su mensaje viralmente”.
El momento es ahora
Germán Herebia, presidente del Capítulo Digital de AMDIA lo confirma. “Hoy hay 15 millones de usuarios navegando decenas de horas mensuales y aunque aún falta el click final en la mayoría de los anunciantes, muchas marcas vanguardistas están siendo los drivers que aceleran este proceso de adopción. Existe una tremenda oportunidad de subirse ahora y tener la curva aprendida para cuando todas las marcas no conciba que la pata digital no forme parte de su marketing mix”.
Los cambios que suponen las redes sociales no impactarán exclusivamente a las marcas, explica Kong. “Las redes sociales se utilizan de diferentes maneras, según la preferencia del usuario. Muchas personas utilizan a MySpace para organizar mejor su vida offline: pueden enviarle un mensaje a todos sus amigos sobre una fiesta en su casa, por ejemplo. Y muchas personas utilizan a MySpace para conocer gente nueva, pero que tal vez nunca va a conocer personalmente”.
¿Hay algo de moda en boom digital, en las redes sociales online, y en la web 2.0? “Las redes sociales son un medio muy eficiente para descubrir, expresarse, y comunicarse. Estas son necesidades humanas básicas y por esto el crecimiento de las redes sociales no es una moda, sino que obedece a un comportamiento normal de las personas. Existirán nuevas herramientas en el futuro, pero las redes sociales continuarán existiendo”, afirma Kong. Y se despide con una bomba: el fin del email. ¿Inconcebible? Para nuestras mentes de inmigrantes digitales, puede ser. Pero los jóvenes nativos digitales han adoptado la mensajería instantánea, los foros, y los comentarios en páginas personales como forma de comunicación. Para esta generación, un email es muy formal… casi como para los adultos usar una carta, explica Kong.
Patricio Cavalli
Octubre 2007.
MySpace, líder en redes sociales en internet ya tiene más de doscientos millones de cuentas creadas. Son usuarios activos, de alto nivel adquisitivo, y permeables a las marcas. Pero éstas van descubriendo ese mundo lentamente, no por desinterés, sino por una cuestión de brecha generacional. Aquí, las claves para entender el fenómeno.
Ah… Serena Williams… es bueno pasar un rato con ella. Mujer; 23 años; 1,76 m; morocha; residente en Palm Beach Gardens, Florida; su signo es libra y se define como heterosexual. Le gusta su profesión: jugar al tenis; pero también le gusta la música: Green Day, Mariah Carey, Vellones y Brandy; y dice que si tuviera que elegir otra profesión sería bailarina (en cierta forma ya lo es) o rapera. Ama las películas negras: Sydney Poitier, Josephine Baker, etc... y ver dibujos animados por TV: Avatar, Jimmy Neutron, y Bob Esponja. Su libro favorito es Charmschool, de Nelson Demille; y lee libros de chicos, sobre todo con dragones. Serena tiene varios héroes, entre ellos su mamá, su papá, su hermana Venus; y 13.192 amigos, entre ellos Jake Owen, Svetlana, Jackie Long y Lonnie Bereal. Se la ve como siempre, ya sea en un traje de baño blanco; en su ropa de tenis enteriza verde; o con un vestido de fiesta negro y ajustado; mientras escucha la canción Do You Snippet, de Ne-Yo.
¿La conocemos personalmente? No. ¿Tenemos la dicha de entrevistarla en persona? Tampoco (a nosotros sólo nos tocan oscuros hombres de negocios). Toda esta es la información que Williams ha volcado para que la conozcan y se comuniquen con ellas admiradores, fans y amigos virtuales en su espacio personal en la web: www.myspace.com/serenawilliams.
Jóvenes conectados
No es extraño. Williams está en la edad perfecta y en el segmento justo para generar un espacio de autoexpresión personal y de relación con sus pares, en una de las redes sociales de mayor crecimiento en el mundo real y virtual.
“MySpace nació en enero de 2004, y en tres años se convirtió en Estados Unidos en el sitio con más páginas vistas. Además, lidera el tiempo promedio de visita de los usuarios, que hoy viven su vida online en My Space. De la franja de audiencia de quince a treinta años, el 50% está registrado en MySpace. Así también, del sector de veinticinco años o más, el 35% participa en el sitio. En Colombia MySpace es uno de los dos sitios top; en Brasil está tercero; en México segundo detrás de Google; al igual que en Argentina. Hoy, la audiencia global es de doscientos veinte millones de cuentas; con medio millón de nuevos usuarios cada mes”. Quien habla es Victor Kong, vicepresidente y gerente general de MySpace Latin America; e invitado especial en el Foro de la Asociación Argentina de Marketing Directo e Interactivo (AMDIA).
Claramente, la pregunta es ¿por qué crecen las redes sociales? “Hay dos necesidades intrínsecas al ser humano especialmente presentes en los jóvenes. Una es la de identificación, y la otra la de la individualidad. Ambas se encuentran asociadas a ciertos deseos y comportamientos. Lo que buscan los usuarios de MySpace es diferenciarse y al mismo tiempo ser parte de un grupo. Esto produce deseos y comportamientos, que se expresan a través de una serie de herramientas. Todos quieren aprender, expresarse, sentirse apreciados, apreciar, descubrir cosas nuevas. Para lograr esto, surge MySpace”, explica este graduado de Oxford, campeón nacional de golf y graduado con honores del MBA de la Universidad de Chicago; a quien sus estadías de trabajo en Buenos Aires y Montevideo le han pulido el acento latino de Miami en un español rioplatense cuasi-perfecto.
Consumidores conectados
“Expresarse, descubrir e interactuar son las tres palabras que describen a MySpace. Se expresa a través de perfiles personales, el hecho de subir su música, fotos, intereses, su blog, sus videos, sus graffitis. Se interactúa vía boletines, espacios para comentarios o foros, etc… Y se descubre mediante las comunidades personalizadas y grupos. Hoy en día los adolescentes quieren personalizarlo todo, estamos ante una generación denominada ‘Me to We’. Sus integrantes están conectándose, descubriendo y compartiendo, creado y retransmitiendo; es una generación que evoluciona continuamente y ha nacido con un sinfín de opciones. Entrar al perfil de MySpace es como entrar al cuarto de una persona. Cada personalización se pude crear muy fácilmente con estilos originales y únicos. Nada de esto es nuevo, lo que es interesante es que hemos unido todo en un mismo sitio”, explicó Kong a una audiencia que descubría un mundo en la mayoría de los casos desconocido.
Las marcas y la inversión publicitaria son esenciales para la rentabilidad del negocio de MySpace. Algunas marcas ya han descubierto el mundo MySpace: Coca Cola organizó un concurso para diseñar la página de su Cherry Coke. Adidas tiene su página, lo mismo que SodaStereo. La música, las bandas y las discográficas parecen llevarse muy bien con esta red social.
El negocio MySpace
Kong lo explica en exclusiva para Mercado: “MySpace es un medio de comunicación como son las revistas, los canales de televisión, y otros sitios de Internet. Como todo medio, su mayor ingreso es la publicidad. Pero a diferencia de los medios tradicionales, MySpace es la empresa que definió la Web 2.0, la nueva generación de sitios de Internet en donde los usuarios definen el contenido e interactúan con otros usuarios”.
Pero, como en todos medios, las campañas en MySpace son pagadas por el anunciante mediante diferentes modelos de negocio en los que el tiempo, el espacio, y el desarrollo son factores que determinan el costo. Es decir, en las redes sociales virtuales no se paga por centimetraje cuadrado, por segundo o por mención de marca. Se paga por todos ellos, por cualquiera de ellos y sí, ¿por qué no? por efectividad del click-through.
Y claro, la influencia de las redes sociales y espacios personales de autoexpresión en el desarrollo de las marcas y de las formas de comunicación de las marcas, será clave en el futuro cercano. “Los usuarios ya han aprendido a buscar información entre ellos mismos y ya no son pasivos a la publicidad y la comunicación directa. Van a escuchar lo que dice la marca, pero también saben buscar las opiniones y la experiencia de otros usuarios sobre el producto. Va a ser muy normal que los usuarios realicen una búsqueda en MySpace para ver qué dicen los usuarios sobre una marca. Es en este entorno donde éstas van a querer construir comunidades y utilizar la red para diseminar su mensaje viralmente”.
El momento es ahora
Germán Herebia, presidente del Capítulo Digital de AMDIA lo confirma. “Hoy hay 15 millones de usuarios navegando decenas de horas mensuales y aunque aún falta el click final en la mayoría de los anunciantes, muchas marcas vanguardistas están siendo los drivers que aceleran este proceso de adopción. Existe una tremenda oportunidad de subirse ahora y tener la curva aprendida para cuando todas las marcas no conciba que la pata digital no forme parte de su marketing mix”.
Los cambios que suponen las redes sociales no impactarán exclusivamente a las marcas, explica Kong. “Las redes sociales se utilizan de diferentes maneras, según la preferencia del usuario. Muchas personas utilizan a MySpace para organizar mejor su vida offline: pueden enviarle un mensaje a todos sus amigos sobre una fiesta en su casa, por ejemplo. Y muchas personas utilizan a MySpace para conocer gente nueva, pero que tal vez nunca va a conocer personalmente”.
¿Hay algo de moda en boom digital, en las redes sociales online, y en la web 2.0? “Las redes sociales son un medio muy eficiente para descubrir, expresarse, y comunicarse. Estas son necesidades humanas básicas y por esto el crecimiento de las redes sociales no es una moda, sino que obedece a un comportamiento normal de las personas. Existirán nuevas herramientas en el futuro, pero las redes sociales continuarán existiendo”, afirma Kong. Y se despide con una bomba: el fin del email. ¿Inconcebible? Para nuestras mentes de inmigrantes digitales, puede ser. Pero los jóvenes nativos digitales han adoptado la mensajería instantánea, los foros, y los comentarios en páginas personales como forma de comunicación. Para esta generación, un email es muy formal… casi como para los adultos usar una carta, explica Kong.
Patricio Cavalli
Octubre 2007.
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