"Un año atrás, no había conciencia de la magnitud de la crisis que se avecinaba."
El CEO de Philips Cono Sur habló sobre el impacto de la crisis en los tiempos del cambio; el manejo del talento y la dificultad para conseguirlo; la redefinición del negocio de la compañía; y el rol de la estrategia, la innovación y la planificación como herramientas para enfrentar el contexto. Aquí, sus ideas.
por Patricio Cavalli
El entorno ayuda a Philips a tener presente que el mundo s diverso y no se detiene nunca. Afuera de su sede ruge una autopista, activa las 24 horas; al lado se construye un shopping center de cuatro pisos; y a unas cuadras, un barrio sereno y aletargado acoge a taxistas que lavan sus autos en la vereda, y señoras que pasean al perro en una plaza abandonada.
Gustavo Verna está sentado en mangas de impecable camisa blanca y corbata bordó en el showroom de la empresa. Muy pronto, dicen sus funcionarios, funcionará aquí un tomógrafo abierto a la comunidad. Por ahora hay luces de neón pastel, elementos de cocina, electrodomésticos, televisores de plasma colgados de la pared, sillones blancos. El entorno invita a la pregunta.
- Muchas de estos productos que se ven aquí pronto dejarán de comercializarse, a medida que la empresa se reorienta progresivamente, dejando unidades de negocio clásicas como electrodomésticos, y concentrándose en áreas como la salud o la iluminación. Si esto es así, ¿cómo es este proceso y en cuanto tiempo se dará?
- Es cierto. La compañía está moviendo el foco de su negocio. No está saliendo de actividades, pero si posicionándose como líder en el mercado de la salud y el bienestar. Eso implica una reorganización de sus unidades de negocios en tres sectores: cuidado de la salud; iluminación y cuidado de la energía; y mejora del estilo de vida de las personas. Nuestra misión es mejorar su calidad de vida, a través de la introducción de innovaciones relevantes. El slogan sense and simplicity está por debajo de ese planteo, sustentando toda nuestra actividad. Este es un proceso que va muy rápido, inclusive en este contexto mundial, en el que precisamente la empresa ha decidido acelerar el cambio. Eso se refleja también en las últimas adquisiciones que hizo Philips en sistemas médicos o en iluminación. Eso refuerza la estrategia y demuestra en qué dirección camina la compañía. Obviamente, en la empresa la estrategia es global, con una importante aplicación local. Ese es el rol del CEO local en una empresa multinacional: aplicarle al marco general un estilo personal de manejo.
- Precisamente, ¿qué rol cumple la planificación estratégica hoy? ¿Sigue teniendo vigencia en este contexto y qué lugar ocupa en la agenda de la empresa?
- Sin duda cumple un rol importante, independientemente de la situación. Nuestra management agenda incluye tres áreas: aumentar la performance, acelerar el cambio e implementar la estrategia. Eso demuestra su importancia. El rol del CEO incluye la implementación de la estrategia; el manejo de la organización y la gente -un área clave en este momento-; y un tercer pilar que es la ejecución. En términos de los recursos humanos, nuestra prioridad es el engagement de las personas. Es decir, el enganche de las personas con el trabajo y con la compañía. Tratamos de generar las condiciones, y de fomentar o motivar las relaciones de las personas, el team building y la construcción del trabajo en equipo. Para eso ponemos mucho foco en ayudar a nuestros líderes de equipos, para que lleven a que eso pase. Esa es una política global, con un modelo de competencias de liderazgo global que la compañía trata de reforzar, más allá de las diferentes aptitudes personales de los miembros del equipo.
- ¿Cuál ha sido entonces el principal acierto, y la principal omisión del área estratégica, local o globalmente?
- Un acierto estratégico importante ha sido el desarrollo y reposicionamiento del negocio de iluminación en Colombia. En ese sentido, lo que América Latina necesita para desarrollarse es generar y alcanzar competitividad a nivel mundial.
- ¿Hay una política clara y definida de adquisición y retención de talento?
- El tema del talent management es para Philips un tema globalmente importante. Se maneja a nivel local y se monitorea a nivel global, dado que es uno de los asuntos claves para la ejecución de la estrategia de la compañía. La dedicación a la gestión de los recursos humanos es parte importante de la agenda de trabajo del CEO: detectar gaps de competencia y buscar posibilidades de desarrollo para la gente. El elemento más importante en la gestión de recursos humanos es el líder, el gerente o el manager directo. El departamento de recursos humanos facilita y provee las herramientas para…, pero la gestión recae en el líder directo. Además, las personas hoy demandan una organización distinta a la que existía quince años atrás, un estilo más abierto y menos vertical.
- ¿Dónde encuentran y dónde buscan el talento; y qué carencias ven en el mercado de la formación de talento?
- Dependiendo del momento y la urgencia, buscamos en diferentes ámbitos. Nosotros tenemos un proceso sistemático de búsqueda de personas y de trainees, para generar nuestros propios cuadros. Algo que nos interesa mucho también es el relacionamiento con universidades y organismos de formación para buscar talento desde sus inicios; de hecho, estamos creando la Philips University. Nuestro proceso interno busca fomentar la capacitación para desarrollar a las personas en sus competencias técnicas específicas, pero también competencias de liderazgo. En el mercado hay una gran disparidad en términos de talento; en el mercado argentino hay talento, pero hace falta desarrollar competencias para trabajar en equipo. Es un tema de la agenda 2009, a pesar del contexto y tenemos mucho interés en profundizarlo este año.
- En ese sentido, ¿es posible atravesar la situación de crisis que se vive hoy, sin que haya cambios en la nómina de Philips en Argentina?
- Globalmente, la compañía anunció hace poco un ajuste, que está vinculado con sus cambios estratégicos, a los que también se le sumó la situación mundial, acelerándolo. La situación general tiene un impacto en la velocidad que tiene ese cambio. Sin duda, un año atrás no había una conciencia generalizada de la magnitud, la profundidad y la duración de la crisis que se avecinaba. Las empresas que están más vinculadas a la economía real, a veces no tienen la alerta temprana que significa estar inmersas en el mercado financiero.
- ¿Cómo es hoy la agenda del CEO, cómo maneja y equilibra las diferentes cuestiones que reclaman su atención en este momento?
- Lo importante es dedicar bastante tiempo al recurso humano. Es fácil decir que este es el recurso más importante, pero en este caso, con la compañía en un proceso de transformación, la gestión de las personas requiere mayor dedicación. Los otros temas son los vinculados a la operación, cuyo eje va cambiando según el contexto y la situación. En este momento, con una caída en el nivel general de la economía, uno está más preocupado con controlar el cash y mantener el market share. En otras situaciones de crecimiento, la actividad operacional está más dirigida a generar estrategias de crecimiento pero hoy esas dos cuestiones son el centro.
- ¿Cuáles son entonces las principales unidades de negocio en Argentina, y cuál es su contribución?
- Tenemos tres grandes sectores de negocios: healthcare, con un veinticinco porciento de share promedio en el mundo; lightning, con otro veinticinco porciento de share; y consumer lifestyle, con un cincuenta porciento. En Argentina las proporciones son un setenta porciento para consumer lifestyle; veinte porciento para lightning y diez porciento para healthcare. Esa diferencia se debe a distintas razones. Al ser un mercado emergente, el gasto del consumidor es menor en algunos sectores. También es muy fuerte el peso de la marca, que tiene una recordación muy alta en los productos de consumo. La línea blanca, por ejemplo, todavía sigue primera en el top of mind, y hay gente que nos sigue pidiendo heladeras.
- Ahí se ve una conexión fuerte con el marketing y la comunicación de los productos y la marca. ¿Cómo maneja ese tema? ¿Está cerca del proceso, lo delega? ¿Y que rol cumplen los nuevos medios digitales en su estrategia?
- El cuidado de la marca es uno de los roles centrales del CEO. En todo el mundo funcionan marketing councils, que son responsabilidad del CEO, para diseñar la estrategia de la marca. Y también cada división maneja las cuestiones específicas de su marca, con un responsable. El tema digital no es la próxima etapa, ya es una realidad, y se ha transformado en un canal de marketing clave para las actividades de consumo. Cuando pensamos e imaginamos la marca Philips, lo que queremos que invoque en los consumidores es salud y bienestar para las personas. Y no sólo bienestar y salud físicos, si no bienestar como estilo de vida. Queremos ver a la marca cerca de la persona, de su cuerpo, su espacio físico y su forma de vida.
- Gustavo Verna - BIO:
54 años, ingeniero industrial de la Universidad de Buenos Aires; Master en Administración en IDEA.
CEO de la compañía para el Cono Sur (Argentina, Paraguay, Uruguay, Chile y Bolivia) desde agosto de 2008.
Director de la División Lighting para la misma región
Ex gerente regional de Negocios de Iluminación Profesional, ex gerente general de Philips Lighting Central America, ex director de Iluminación de Venezuela y Centroamérica, ex gerente general de Philips Colombiana y ex director de Philips Iluminación México, Centroamérica y Caribe.
Ingresó a Philips en 1977 como pasante.
- Philips - Datos básicos.
Royal Philips Electronics de los Países Bajos (NYSE: PHG, AEX: PHI)
En Argentina desde el 19 de junio de 1935
Empleados en todo el mundo: Aprox. 121.000
Empleados Argentina: Aprox. 534
Empleados Cono Sur (Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay y Bolivia): aprox. 648
Market Share:
Lighting tiene liderazgo de mercado con 28% de Share de mercado.
Consumer Lifestyle (categorías más importantes)
Flat TV (LCD) = 31%
Sistemas de Audio = 20%
Afeitadoras = 71%
Procesadoras = 65%
Healthcare: 37.2% (promedio).
Ventas:
Ventas totales Argentina: Fuente: Bce oficial KPMG
2008 232 millones de euros o 1.087 millones de pesos
2007 276 millones de euros o 1.173 millones de pesos
2006 249 millones de euros o 970 millones de pesos
2005 229 millones de euros o 828 millones de pesos
2004 143 millones de euros o 524 millones de pesos
Ventas Globales: Fuente: Annual Report Philips
2008 26 millones de euros.
2007 27 millones de euros.
2006 27 millones de euros.
2005 30 millones de euros.
2004 29 millones de euros
Misión
Mejorar la calidad de vida de las personas a través del oportuno lanzamiento al mercado de innovaciones tecnológicas representativas para el consumidor.
Responsabilidad Social Empresaria
Camión de la Mujer
En alianza con la Liga Argentina de Lucha contra el Cáncer y la Liga Argentina de Lucha contra el Cáncer (LALCEC).
Desde 1999 hasta fines del año 2005 realizó más de 11.000 tomografías en todo el país.
Proyecto Escuelas
Programa de toma de conciencia y educación sobre el uso responsable de la energía en 100 escuelas de Capital Federal y Gran Buenos Aires, y 17 escuelas de Río Grande, Tierra del Fuego, dónde se encuentra nuestra fábrica de productos de electrónica.
Más información en www.philips.com/newscenter.
- Publicado en Mercado Marzo 2009
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