sábado, 14 de abril de 2007

Entrevista exclusiva a Daniel Melero, presidente de la AAAP. Revista Mercado. Marzo 2007.




Proceso integral en vez de fragmentación

Vistas en su momento como templos de frivolidad y ganancias exorbitantes; luego caídas al infierno de la hiperespecialización y la falta de inversiones, las agencias renacen como asesores integrales de comunicación. Un diálogo a fondo con el presidente de su cámara profesional permite ver los planes de una actividad que muchos quieren ver muerta y que ninguno puede evitar utilizar.
Un momento, rebobinemos. ¿Dijo realmente lo que creemos que dijo? ¿Tenemos un empresario argentino, presidente de una cámara empresaria y líder de industria que, en vez de la habitual cantinela derrotista y mezquina se dedica a hablar de “esfuerzos compartidos”, “agrandar la torta” y “beneficiar a todos”? ¿Escuchamos mal? ¿Deliramos? ¿Es el calor del verano? Rebobinemos.

“Acá hay una cosa muy simple. O ganamos todos o perdemos todos. No podemos seguir jugando al yo gano y vos perdés. La mentalidad de corto plazo no tiene más cabida”. Quien habla es Daniel Melero, Presidente de la Asociación Argentina de Publicidad (AAAP). Es además socio y Vicepresidente de la agencia BBDO Argentina, padre de cuatro hijos y ex gerente de en Gilette, Molinos, Johnson y Jonson y Telefé.

A través suyo habla una institución que ha cumplido setenta y dos años de existencia representando a una de las industrias más atractivas, más discutidas y peor comprendidas del sistema de producción capitalista. Y una de las más necesarias: de las 4 P del marketing, la única que los anunciantes no pueden ejecutar por sí mismos es la P4, ‘publicity’. O sea, la actividad comercial de dar a conocer productos y marcas a partir de la generación y emisión de ideas.
Melero no se confunde: “No soy Superman, no creo en Superman”. Sus palabras representan, dice, a las de todo ese sector industrial. Presidente de la AAAP desde abril de 2006, ha recorrido casi el 50% de sus dos años de mandato con una idea fija, un objetivo único, primario, ni de máxima ni de mínima: recuperar el volumen de la inversión publicitaria en el país. En un segundo plano, lejos, cuando se pueda, hablaremos de recuperar la rentabilidad de las agencias.

Pero lo primordial es recuperar la inversión publicitaria.

Gracias a la mentalidad que recorre los pasillos del marketing y las finanzas empresarias nacionales, la inversión en comunicaciones es la primera en perecer cuando arrecian los tiempos de crisis, y la última en recuperarse cuando salimos del infierno. Si se ven con cuidado los videos de las protestas del 2001 y 2002, se puede reconocer debajo del “Que se vayan todos” a manifestantes gritando: “¡Si dejan de comunicarnos las marcas ahora, perderán espacio en nuestro top of mind, que luego les tomará inversiones gigantescas recuperar!!!”.
Así fue y los niveles de inversión en Argentina no se han recuperado aún, a pesar del crecimiento “a tasas chinas” de los últimos dos años. Sí, hubo un repunte: en pesos, la inversión está 20% por encima de los valores de 1998. Pero versus los U$S 4.000 millones del ‘98, hoy se invierten solamente U$S 1.400 millones, cuando la mayoría de los mercados ya recuperaron su valor en dólares de ese año. “Recuperar la inversión es un objetivo que parece simple, suena simple, pero no lo es. Y por eso vamos a concentrarnos 100% a él. No hay cinco o seis objetivos”. Lo segundo, recuperar rentabilidad, “es más complicado, porque la rentabilidad siempre se consigue a expensas de algo”

Melero y la AAAP tienen un plan simple: convencer a propios y ajenos del aporte de valor de la actividad a la cadena de producción. “Lo que vamos a tratar de hacer es un ente que aúne los esfuerzos de todos, para tratar de agrandar la torta y beneficiarnos todos”.
¿Y quiénes son ‘todos’? Los anunciantes, los medios, las agencias, el gobierno y las personas en general. La publicidad genera valor transversalmente. Los anunciantes reciben los frutos de ese diálogo, al ganar espacio para sus marcas en las complejas mentes de los consumidores. Los medios obtienen dobles beneficios: mayor facturación y mejores contenidos. “La publicidad es contenido en un medio: es el 12% del tiempo de programación de la TV o el 20% de las páginas de una revista”, define Melero. El gobierno gana al mejorar la recaudación; y los consumidores ven ampliada y mejorada su oferta de marcas, productos y servicios; con más y mejor información sobre esa oferta.

Las agencias, finalmente, podrán invertir en su único asset diferencial: la gente, el talento y la capacidad de generar ideas, que hoy son el centro de gravedad de un negocio que pide a gritos una redefinición. Nacidas como agentes de colocación de pautas, éstas regalaron sus ideas durante mucho tiempo. Pero las ideas son ahora su negocio y no tienen forma de cuantificarse en términos de valor y precio. Más aún, cuando entre un 10 % y un 50 % de las ideas producidas en el país se exportan a la región y al mundo. La misma BBDO Argentina produce en Buenos Aires la publicidad de 7Up para Francia, además de ideas regionales para varios de sus clientes.
Melero abre fuego: “Las agencias producen y canalizan las ideas que producen resultados para los anunciantes. No venden espejitos de colores ni hacen dibujitos. Son empresas que tienen el pensamiento estratégico para generar ideas, tienen la habilidad de lograr que esas ideas se comuniquen como fueron generadas y a través del medio para el que fueron generadas. Los que vienen hablando de la muerte de la publicidad hablan de una muerte que se le anuncia hace veinte años a una actividad cada vez más viva”.

En el centro de este debate está la tendencia que dominó la contratación de servicios por parte de los anunciantes en los últimos diez años, marcada por fuertes procesos de diversificación de la oferta y especialización de actividades. Así, las agencias que antes se ocupaban de una marca integralmente vieron como su negocio se repartía entre las centrales de medios, las boutiques creativas, las agencias de promoción, las de BTL, etc...

En esa nebulosa, la agencia vuelve a posicionarse como responsable del proceso integral de comunicación, “hasta que el consumidor la ve y decide si es buena o mala”. La atomización de actividades puede ser fatal para las marcas: “Si yo tengo una idea y la produzco mal o no la implemento en el medio adecuado, es una idea de …”, dice en el dialecto típico del gremio.
Melero cree saber lo que sienten los gerentes de marketing y no los culpa. Pero quisiera cambiarles el paradigma mental. “Hasta el ’98 fui anunciante y sé lo que significa estar del otro lado. Al principio éste se sintió obnubilado por la especialización pero ahora vuelve y dice ‘prefiero una agencia que me asesore’. Cuando caés tan bajo como la Argentina, el rebote es por inercia. Ahora tenemos que salir de la meseta remando y ahí es cuando entra la comunicación”.

Del ‘otro lado’ está una actividad -el marketing- que aún no tiene control absoluto de sus presupuestos, y que sufre el bombardeo de los CFO, gremio que sigue viendo a la publicidad como un gasto y no como una inversión. “La inversión en comunicación se amortiza en cinco años, construyendo la marca”, dice Melero. O sea, si se mira con ojo cortoplacista, es un gasto como el papel higiénico o el café. Si se piensa como en el mundo capitalista -a largo plazo- se ve que las empresas terminan valiendo por sus marcas.

La clave del asunto es convencer definitivamente a los anunciantes que las agencias no son enemigos, aves de rapiña que quieren sacarle dinero, sino socios estratégicos. Las agencias son obvias responsables por el bastardeo de la profesión, tras haber construido el mito de que cobran de más y que por eso cualquier precio se puede pelear, bajar o conseguir más barato en el kiosco de enfrente. Melero hace su autocrítica: “Se acabó la frivolidad, el síndrome sushi y ese tufillo a chantada que había. También se tiene que acabar el pirateo”.
Dentro de ese esquema, la AAAP ha comenzado ciclos de formación profesional y de acercamiento con todos los sectores. Tiene excelentes lazos con la Asociación Argentina de Marketing, y con la Cámara de Anunciantes. En todos lados Melero repite su credo: “Debemos tratar de hacer por primera vez en Argentina un trabajo en conjunto, para ganar todos”.
Su homónimo Daniel Melero -músico y bajista - canta: “Soñamos con un día, que muy pronto llegará…”. A pesar de que no están relacionados, ojalá que ambos Melero tengan razón.


PC

Enfoque de género. Revista Mercado. Enero 2007.





Lo que ellas quieren, de una vez por todas.

Una consultora especializada intenta producir un quiebre en el marcado del marketing argentino, trayendo un tema que es clave en todo el mundo: el enfoque de género. ¿Podrán la comprensión y aplicación de las diferencias entre hombres y mujeres ayudar a las empresas argentinas a vender más, ganar mercado y generar valor agregado? Depende de cuanto tarden en abrir sus cabezas.

Hagámosle caso a Mel Gibson, el hombre sabe lo que hace: cuando tuvo que pelearse contra los ingleses en escocia, se pintó la cara de celeste y le fue bien; cuando se le retobaron de vuelta en Philadelphia, hizo guerra de guerrillas y le fue bien de nuevo; cuando tuvo que repeler una invasión marciana, agarró el bate de bésibol y le fue bárbaro; y cuando se dedicó al marketing, le fue mejor que nunca haciendo lo que muchos marketineros no hacen: escuchó a las mujeres.

Porque sí, hay que reconocerlo, los ‘hombres del marketing’ no parecen estar viendo venir el asunto en lo que a enfoque de género se refiere. Ignoran o parecen ignorar -a partir de esta línea no más- que las mujeres representan el segmento más importante en casi todas las categorías del mercado y en la mayoría de las que importan.

Ellas, no solamente son más inteligentes y astutas que los hombres; más responsables que los hombres y huelen mejor que los hombres; además compran más y toman más decisiones de compra que sus congéneres de especie. Vamos a los números: las mujeres representan el 51% de la población mundial; son responsables del 80% de las compras totales realizadas; toman el 61% de las decisiones de compra del hogar y su ratio de compra es de 1,6 a 1 con respecto a los hombres.

Olvidémonos por un instante de los productos exclusivos para mujeres. Lo importante aquí es que las mujeres no sólo consumen los productos exclusivos para ellas -léase toallas higiénicas, cremas anticelulitis o lápiz labial- sino que también deciden sobre la compra de un auto, el banco donde se abre una cuenta, el supermercado donde se compra, el lugar de vacaciones, las llantas del auto y sí, sobre el vino que se compra en el hogar. No sólo influyen en las compras sino que compran más: más tipos de cosas, más cantidad de esas cosas y cosas más caras (si usted es hombre y no cree este dato verifique por favor cuanto cuesta su shampú versus el de su mujer o madre y siga por sus zapatos, cepillo de dientes, etc)…)

El marketing sin embargo, tiende a olvidarse de estos hechos. La gran mayoría de las campañas de marketing o publicidad van dirigidas indefectiblemente a los hombres. ¿Alguna vez vió el lector un afiche de vía pública de un producto multitarget pensado más para las mujeres que para los hombres? Difícil. Y es un error garrafal.

Ellas no perdonan.

Una encuesta realizada en 2006 por la consultora especializada en cuestiones de género The Gender Group indica claramente que ‘ellas’ no están para nada satisfechas con el trato que les dan las empresas comerciales y con la forma en la que éstas y sus propuestas de ventas las escuchan, entienden e interpretan. De 300 casos relevados en mujeres ABC1 de 25 a 65 años, ninguna, pero ninguna de las veinticinco categorías relevadas -autos, ropa, gym, etc…- las satisface. Nadie alcanza el 80% de satisfacción, hay trece categorías por debajo del 60% y doce por debajo del 50%. Hagamos cuentas: si las categorías que peor están -los seguros, los bancos y las automotrices y concesionarias- no satisfacen ni a la mitad de las personas que generan el 80% de las compras de un mercado, están llegando a un porcentaje tan bajo de mercado que tal vez deberían considerar dedicarse a otra cosa.

De todas formas, no importa cuantos miles de dólares invierten en investigación de mercado, las empresas no la embocan nunca del todo: los gimnasios, las librerías y los restaurantes son quienes mejor ranquean en el ‘Index TGG’, pero no les alcanza.

Las causas de esta miopía epidémica son varias, pero según los especialistas se debe en general a la incapacidad de muchos ejecutivos de entender cómo piensan, actúan y deciden las mujeres. Vamos a un ejemplo: una mujer se pierde en una ruta y no lo duda en un segundo: para; pregunta; toma el camino correcto y llega. Punto. El hombre no: trata de recordar cómo era el camino (aunque nunca haya ido allí); luego toma algún atajo; retoma después el camino original; luego lo retoma en sentido contrario; luego toma el mapa, lo mira, saca una conclusión y no la ejecuta; insulta a los autores del mapa; traza un mapa propio; marca puntos de referencia; sigue los taxis; insulta a Hansel y Gretel; vuelve al punto original y cuando se queda sin nafta, para en una estación de servicio, carga, compra otro mapa y vuelve a la carga. Jamás, pero jamás preguntará. Eso es una afrenta a sus instintos naturales, un desprestigio a sus hormonas de macho de la pampa -o de la tundra- y un insulto a su sentido natural de la orientación, más refinado que el de una ballena franca. “Una mujer jamás sentiría su femineidad tocada o puesta a prueba por preguntar donde queda tal calle, para un hombre es inaceptable”, dice Alberto Pierpaolini, CEO de The Gender Group.

Género y consumo

La consultora, especializada en reconocer, sistematizar y analizar las diferencias de género desarrolla sus actividades desde mediados de 2006, luego de un acuerdo de Pierpaolini con una empresa especialista canadiense. Su trabajo es aplicar las diferencias culturales de género al marketing, haciéndolas claras, simples y comprensibles. “No se trata de pintar todo de rosa -dice Pierpaolini- sino de lograr que las reponsables del 80% del consumo sientan que se las considera y se las respeta. Se trata de hacer un marketing inclusivo de hombres y mujeres que le traiga oportunidades de negocios a las empresas”.

La idea de The Gender Group es incorporar las cuestiones de género a toda la organización, desde el CEO pasando por los ejecutivos, el área comercial, el personal de ventas y la atención a clientes. A través de una serie de herramientas, presentaciones y desarrollos específicos, Pierpaolini y su equipo van construyendo en las mentes y corazones de los marketineros la idea -simple pero olvidada- de que las mujeres son diferentes. Y con suavidad -para no herir sentimientos- les muestra cómo han ido orientando sus acciones exclusivamente a los hombres.

“Es algo muy común ver al propio género como el normal, el único, y nos cuesta aceptar que existe otro -dice Pierpaolini, que cuenta con casi treinta años de carrera en agencias de publicidad incluyendo la mítica agencia Lautrec, ColgatePalmolive y Pepsico- pero precisamente ahí está el problema de muchas empresas. Hay una cultura unisex que dice: si el hombre lo hace así entonces hay que hacerlo siempre así”. Les cuesta ver que los procesos decisionales de hombres y mujeres son completamente distintos. “Hay muchas ciencias que están estudiando profundamente este tema: la sociología, la antropología, la psicología y las neurociencias”.

La tendencia de todas ellas es tratar de comprender y hacer claras las formas de relacionarse con el mundo, de procesar información, de forma de decidir y en este caso, de consumir. “Hay sociólogos, como Alain Touraine, que se animan a definir el Siglo XXI como el siglo de las mujeres y hablan de una revolución que está transformando el mundo en un mundo de mujeres”, dice Pierpaolini.

Las mejoras en la situación de las mujeres viene desde principios del Siglo XX, cuando tras la primera guerra mundial, las mujeres debieron tomar el control de empresas, fábricas y gobiernos. Luego de la segunda guerra, el proceso se aceleró y fue cuando se produjeron los grandes cambios que aún son efectivos social, económica y políticamente: la inclusión de las mujeres en gobiernos, en directorios de empresas y el voto femenino universal. Pero es recién después de los años ’60, con la aparición de la píldora anticonceptiva que las mujeres toman realmente control de sí mismas, de sus cuerpos y de sus decisiones; nace el feminismo activo; el fallo Roe VS Wade -repulsivo como puede resultar el aborto- define a la mujer como un género capaz de decidir sobre las cuestiones más complejas de su vida; y ésta comienza a explorar los espacios de inclusión profesional, académica y política que antes le estaban vedados. “Entre los setentas y los ochentas es cuando se ven realmente las mejoras en la posición de las mujeres en la sociedad”, dice Pierpaolini.

Escucharlas y hablarles

Es a partir de allí que comienza a fraguarse la crisis que hoy le pega tan duro a las empresas. La mujer recibe, procesa, emite y consume comunicaciones de forma completamente diferente al hombre; decide de forma diferente al hombre y realiza sus actos de consumo de forma diferente al hombre. Antropológicamente el hombre se remite a un ancestro cazador y nómade: es silencioso, habla poco, su proceso de pensamiento es focalizado y su mecanismo de decisiones es lineal. Las mujeres remiten a la idea de ancestras sedentarias y recolectoras: tienen paciencia, saben esperar, ven en conjunto y piensan holística y multidimensionalmente, con varios elementos en consideración simultáneamente. Hablan más, consultan a su grupo de pares y deciden más basadas en la confianza que le toman al interlocutor -vendedor, vocero, marca, etc…- que basadas en el ‘appeal’ del mensaje emitido. Les importa más cómo les venden que qué les venden o con qué recurso o mensaje.

“Las diferencias son sutiles -dice Pierpaolini- pero un detalle mínimo puede arruinar la mejor estrategia de ventas”. Son cositas tontas, que parecen naturales, y son una bomba para la relación. ¿Ejemplos? Los vendedores queman las ventas cuando confunden el cabeceo de una mujer con un “Sí, estoy de acuerdo” que en realidad está diciendo “Te escucho”: piensan que la venta está hecha, apuran el cierre y la mujer en cuestión se asusta y se va. Un ejecutivo de un banco le dice a una mujer que quiere sacar un crédito para su PyME: “Que buena idea para un hobbie: poner un negocio”. Supermercados Norte hace un spot de 50 segundos con mujeres que compran cantando y bailando entre góndolas y changuitos, rematado un locutor masculino. El Alvear Palace Hotel de Buenos Aires entrega a un pasajero de negocios 10 tarjetas de cortesía ‘in-residence’ con su nombre, teléfono del hotel, habitación, etc. ¿Y a su esposa que lo acompaña? Nada. Philip Morris titula un aviso de un concurso ‘Andate a vivir solo’ mientras la foto muestra una chica haciendo su mudanza. Liberty Seguros saca un seguro de autos especial llamado Liberty Mujer -con buen tino ya que chocan mucho menos que ellos- y el slogan de la compañía sigue siendo ‘Sentite seguro, siempre’. Sorprende, ya que en 2006 el 73% de las mujeres ABC1 contrataron un seguro y el 34% decidieron la compra de uno para su entorno familiar. Hay casos peores: el BBVA Banco Francés hace un comercial donde enumeran categorías de compradores: “El mudo, el tímido, el enojado…” y superponen esos apodos masculinos a imágenes de mujeres comprando; es más, el locutor remata con un “Muchachos…” cuando se ven a dos jóvenes mujeres probándose zapatos. Tal vez los ejecutivos del banco no lo saben, pero el 94% de las mujeres ABC están bancarizadas y el 42% deciden por sí solas el banco que utilizan.

“La idea no es criticar sino señalar lo que se puede mejorar, dentro de una lectura. No soy un revolucionario, pero es tiempo de cambiar el paradigma”, dice Pierpaolini.

El camino de The Gender Group parece largo. Les ha ido muy bien en sus presentaciones y tienen la humildad de reconocer que “recién están empezando”. Los ejecutivos de las grandes multinacionales los reciben con interés y sus cuatro áreas estratégicas de trabajo -Desarrollo de marcas y productos; Comunicaciones; Ventas y Compromiso- comienzan a producir resultados palpables para las marcas.

Sin embargo, no será fácil el camino. El machismo es un mal aún presente en nuestra sociedad y empresas; la remuneración por igual trabajo sigue desigual en un 24% y las cuotas políticas obligatorias -una solución paliatoria necesaria pero una aberración filosófica- siguen existiendo; el tango sigue diciendo “Percanta que me hiciste daño…” y harán falta unos cuantos Pierpaolini para abrir la cabeza de marketineros, ejecutivos y demás cromosomas XY ciegos de machismo que pueblan las empresas -y la tierra- argentinas.

PC

El Ojo de Iberoamerica 2006. Revista Mercado. Diciembre 2006




“Los clientes son unos cobardes con dinero”

Una charla a fondo con Erik Vervroegen, co-presidente de TBWA Paris; y una visita a uno de los festivales más importantes y con mejor nivel de la región, demuestran que la desconexión entre clientes y agencias sigue latiendo, y no parece querer disolverse.

La imagen muestra un joven al costado de una ruta de noche, iluminado por los faros de su auto que espera con el motor encendido. Mareado, se dobla al costado del auto y vomita. Se incorpora lentamente, tambalea y vuelve a vomitar. Se apoya en el capot del auto, se mueve un poco y se descompone nuevamente. Cuando logra levantarse, se limpia la boca, se coloca una chaqueta, toma un casco que dice “Bomberos - Comandante”, se da media vuelta y vuelve a su trabajo. La cámara abre el plano y muestra la escena de un horrendo accidente de tránsito, donde bomberos, médicos y policías trabajan desesperados para sacar a varias personas de los fierros retorcidos de un auto. Placa negra que dice ‘Una de cada tres muertes en accidentes de tránsito ocurre por ingerir alcohol’. Fin.

Amor y agallas

El aplauso cerrado de los más de 500 asistentes del auditorio del Ojo de Iberoamérica 2006 acompaña cada pieza que muestra el autor del comercial: Erik Vervroegen, co-presidente y director general creativo de TBWA Paris. Sus credenciales no son pocas: nacido y emigrado de Bélgica, Vervroegen trabajó en Sudáfrica, luego en Nueva York y finalmente en la filial parisina de la gigante multinacional. Ganador por cuatro años consecutivos del Cannes Lions a la mejor agencia del mundo, Vervroegen se muestra admirado por la pasión, el interés y las ganas del mercado publicitario argentino en desarrollar mucho y muy buen trabajo. “En Paris es diferente -dice, mientras conversa ‘over a beer’ con Mercado- aquí la publicidad significa algo, es refrescante ver tanta gente apasionada por esto”. La pasión parece ser un componente fundamental en su trabajo: toda su presentación en el ciclo de conferencias de El Ojo tiene un isologo de estilo heavy metal, con una espada atravesando un león (¿será el de Cannes?) y la leyenda ‘Love - Guts’ (Amor y agallas).

Vervroegen tiene un método de trabajo, destilado tras varios años de recorrer el mundo: ‘hacer la pieza antes de hacerla’. Es decir, lejos de dedicarse a la conceptualización y dejar la producción en manos de las productoras, preparan la pieza a realizar desde el principio hasta el final, dejando muy poco margen para el input del productor. Un ejemplo: la campaña de gráfica para la prevención de la transmisión del sida de la ONG francesa AIDeS. Famosa mundialmente por mostrar hombres y mujeres teniendo relaciones con un alacrán o una araña gigantes bajo la leyenda ‘Protegete del VIH’, la campaña fue concebida y producida enteramente por la agencia. Cuando el fotógrafo conoció la idea, ya había sido desarrollado un script que contenía el casting; las locaciones; la decoración; el vestuario; las pruebas de luces y una historia de vida ficticia para cada uno de los personajes de las fotos. El mismo mecanismo de trabajo aplica para las producciones de TV, cine o vía pública. “¿Eso significa que creés que sos el mejor director de cine o fotógrafo del mundo?”, preguntó tras la conferencia un productor mexicano. “En todos mis años de trabajo, he aprendido a confiar poco en las productoras -le respondió Vervroegen- sobre todo en Francia. Si trabajara en otro lado, en EE.UU. o Argentina o Sudáfrica, tal vez lo haría diferente, pero donde yo trabajo debo hacerlo así. No sé lo que significa ser el mejor del mundo en algo, pero esta es la forma en la que son las cosas”.

Hard work.

¿De dónde aprendió u organizó su metodología de trabajo Vervroegen?: “Buena pregunta con mala respuesta: no lo sé. Lo único que me interesa es poder nutrir a mi gente, mostrarle el mejor trabajo que se hace en el mundo y tratar de crear un espacio de trabajo nutritivo, diferente del que tuve yo, un lugar perfecto para la creatividad y donde se trabaje duro. No creo en el management, pero sí creo en el trabajo duro, muy duro”, explica. Y con trabajo duro, dice, puede llevarse a cualquier cliente de hacer ‘basura’ (“shit”, dice) a hacer publicidad ‘excelente’, en aproximadamente cinco años.

La fórmula parece funcionar­, cuando agencia y anunciante encuentran un idioma común. “Es que unos hablan en alemán y los otros en español - ejemplifica- y eso hay que asumirlo desde el principio”. Una vez que se encuentra un idioma común, se pueden empezar a dar pequeños pasos en una misma dirección. Cosas pequeñas, de a poco, hasta que se genera confianza. Y paso a paso los clientes aceptan lo que proponen sus agencias. Excepto cuando no. Vervroegen conoce el tema: su aviso para marcadores Bic, que mostraba los pechos de una mujer de setenta años con el autógrafo de Jimmy Hendrix todavía visible le costó la cuenta. “Pero eso no ocurre habitualmente; cuando se da una situación así es porque la relación ya viene gastada de antes y por otras cosas. No se pierde un cliente por la creatividad”. ¿Y acaso alguna vez él echó a algún cliente de su agencia por no entender su línea creativa? “¡Aún no! -ríe- pero a veces me encantaría. Los que lo han hecho tienen mucha suerte”.

Sin embargo, Vervroegen percibe poca disposición de parte de los anunciantes para jugarse por creatividad de excelencia. No se trata de un problema de las marcas, ni de la estrategia corporativa, sino de las personas que trabajan en esas corporaciones y con esas marcas. “No toman riesgos, no se animan, no tienen agallas y aman sus testeos creados como un seguro de vida: ‘¿la pieza sale mal?, bueno, no pueden echarme’ dirá el gerente de producto, ‘yo lo testeé y salió bien’ ”. Según Vervroegen, a los empleados de las corporaciones dueñas de las marcas no se les paga por ser valientes sino para ser cobardes, eficientes y cuidadosos. “Son sólo unos cobardes con dinero, adormecidos por el dinero, que ya no sienten con el estómago”, sintetiza.

Síntomas.

Y puede tener razón. El festival, que reunió a más de tres mil personas de toda la región es sintomático de una desconexión que aún aqueja a la relación anunciante-marca-agencia. Si bien los organizadores del Ojo afirman tener entre sus asistentes a las planas de marketing y publicidad de varias corporaciones, es obvio que la mayoría del público son gente de agencias, y de ellas creativos, y de ellos los más jóvenes, deambulando con sus ropas eclécticas, bolsos colgados, diálogos adolescentes y cámaras digitales.

¿Dónde están los anunciantes en ese evento? No se sabe. Se vieron algunos, yendo de la mano de sus agencias; pero las hordas de ejecutivos de marketing que pueblan los premios Mercurio o Expomanagement no se da cita por motu propio en El Ojo. Tal vez las agencias no los inviten, para poder reunirse tribalmente; o tal vez los clientes no quieran ir, temerosos de terminar recostados en los almohadones de una escuelita de creativos. Pero cuando Craig Davis, director general creativo mundial de JWT preguntó a su audiencia “¿Cuántos de ustedes son anunciantes?” sólo se levantó una mano entre las casi 600 personas que colmaban el auditorio. Y sólo dos de los doce conferenciantes eran anunciantes: Walter Susini, director de publicidad de Coca Cola para América Latina y Jorge Luis Díaz Iglesias, vicepresidente de marketing de Procter & Gamble para América Latina.

Fue Susini quien tuvo las palabras más concretas para las agencias: “Hay muchos creativos, pero pocos buenos. Dejen de tratar de parecerse a los clientes. Dejen de estudiar en las mismas universidades que nosotros, de hacer nuestros mismos MBA y de decorar sus agencias como nuestras oficinas”, dijo. “Es lo que llamo el ‘Efecto Nostradamus’: las agencias terminan siendo más conservadoras que el cliente; se pasan el día diciendo ‘yo conozco al cliente y el cliente quiere que…’ y ‘al cliente le gusta que pongamos el pack acá’. La diferencia es enorme entre lo que el cliente quiere, versus lo que la agencia hace para preparase para salvar las objeciones del cliente. El cliente -concluyó- no es siempre el más conservador de los dos. Una frase que quedó rebotando en el aire y las cortezas craneanas de más de uno de los asistentes. Ojalá la edición 2007 los encuentre unidos y con las cortezas más abiertas, en ambos lados.
PC

New media: los nuevos medios y formatos publicitarios. Revista Mercado. Noviembre 2006.






La era de los nuevos medios y formatos publicitarios.

Es el mejor de los tiempos y es el peor de los tiempos, dependiendo de donde se lo mire. Es el mejor para los consumidores, que dejan de ser simples espectadores de los esfuerzos comunicacionales de las marcas y los medios, para ser creadores de contenidos y emisores de mensajes. Y es de lo peor para buena parte del status quo publicitario, de anunciantes y de medios, que tratan de alcanzar los vertiginosos cambios de actitud de un consumidor liberado de su rol de receptor de mensajes, gracias a las posibilidades que le da la su salvadora y redentora: la tecnología.
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Desde el instante mismo de su creación, la publicidad ha ido viendo como se escribían periódicamente sus obituarios. Por ejemplo: a fines de los ochenta se dijo: “Ahora que ha muerto el 17,65% de comisión, la publicidad ha muerto”. Pero no, la publicidad sobrevivió. A fines de los noventa se dijo de vuelta: “Este es el fin de la publicidad; a partir de ahora todo pasará por Internet”. Pero la publicidad zafó. Hace solo unos meses Lord Maurice Saatchi, chairman de M&C Saatchi y coleccionista de arte moderno en The Saatchi Gallery escribió: “A veces siento que estoy parado junto a la tumba de una muy querida amiga llamada publicidad. Se respetaron todos los ritos funerarios. Los sepultureros han hecho su trabajo. Los deudos están reunidos. A muchos les incomoda admitir que alguna vez conocieron a la difunta”.
Como todo lo que hace su autor, las líneas de Lord Saatchi -publicadas en The Financial Times en junio de 2006- levantaron muchísimo polvo, tanto de parte de sus colegas como de los anunciantes (ver MERCADO de agosto 2006). Pero mientras Saatchi escribía sobre la muerte y sus enemigos sobre la vida, algo ocurría en Beirut, a muchos kilómetros del epicentro de la discusión. Un síntoma que ninguno de los discusionantes debería dejar pasar: en plena invasión israelí, los celulares de los habitantes recibían diariamente mensajes de texto (SMS) con avisos publicitarios diciendo: “¡Salve su vida! ¡Envíe dos mensajes vacíos al 1805 y suscríbase a Breaking News! ¡Lo que ocurre, minuto a minuto!”.
Tecnológicos y hartos.
No, la publicidad no ha muerto, pero algo muy grande y tal vez muy serio le está ocurriendo. Así que seremos cuidadosos al escribir estas líneas y por favor, sea el lector cuidadoso al interpretarlas: la publicidad como la conocemos se evapora. El proceso por el cual una marca genera mensajes y los envía a las mentes y corazones de los consumidores, utilizando mecanismos de interrupción en los medios de comunicación masivos se acaba; y las posibilidades de los anunciantes de captar su atención reduciéndolos a la categoría de simples receptores de esos mensajes se termina.
Si la publicidad como una simple sucesión de spots de treinta segundos murió o no, es una mera cuestión forense que no hace al caso. A nadie le importa, y a nadie tiene que importarle lo que le pase a la publicidad. Lo único importante es lo que le pasa al consumidor. Y todo indica que el consumidor ha mutado, para siempre. Hoy, los consumidores de productos pasan por una era medieval en términos comunicacionales: dejan de consumir lo que hacen otros para consumir su propia producción artesanal. O sea: si bien consumen productos producidos por otros, dejan de consumir los mensajes de los creadores de esos productos, para pasar a crear mensajes propios. De alguna manera, las personas han comenzado a decir: “Eso que hacés -una pasta de dientes, un auto, una gaseosa - está muy lindo pero eso que me decís -el spot de TV, el aviso, la frase de radio- me molesta, o no me interesa tanto, o me interrumpe, o tal vez lo vea otro día o mejor aún, haré el mío propio”.
Las fuerzas motrices detrás de este cambio pueden sintetizarse en dos grandes grupos: la fuerza
de la tecnología y la fuerza del hartazgo.
De potenciar el impacto cinético de la primera se han ocupado mayormente los Steve Jobs, Bill Gates, Akio Morita, Jim Clark y Chad Hurley del mundo, fundadores de Apple, Microsoft, Sony, Netscape y YouTube respectivamente. Hoy, cualquier persona con una cámara digital o celular en mano y una conexión a Internet puede generar y dar a conocer sus propios contenidos: lo puede subir a su blog de MySpace, Blogspot, Yahoo360, fotolog.com o AOL; lo puede enviar a los celulares de sus amigos via SMS; lo puede colocar en una radio digital o lo enviar como una simple cadena de spam y generar una acción viral que dé la vuelta al mundo. Hoy, casi cualquier persona puede generar contenidos.
El impacto del user-generated-content (contenido generado por el usuario) es tan grande que algunos medios, entre ellos la NBC se refiere al consumidor como “Small Media”, es decir “Medios Pequeños”. Las matemáticas nos esclarecen: sólo los videos de la canción ‘Numa Numa’ posteados en YouTube.com suman 4.756 y algunos han sido vistos más de 185.000 veces; Coca Cola ha debido abrir un canal especial para que los consumidores hagan y posteen sus propios avisos sobre la marca, tras tratar y fracasar -siguiendo su tradicional estilo- de intentar prohibirlos en primera instancia; el TiVo -grabadora de video digital que permite evitar la publicidad- aumentó sus ventas en un 30% en el último año y en 2005 vendió cuatro millones de unidades; Internet y los celulares aumentan sus usuarios mundiales un 40% cada año y para 2010 no se fabricará en el mundo ningún celular sin cámara de fotos digital.
A esta proliferación de medios de producción en manos de los consumidores, se suma el factor que posiblemente más impacte nuestras vidas mediáticas en el futuro: la convergencia tecnológica. Concebida por las empresas como una forma de minimizar sus costos de transmisión de datos y voz condensándolos en un mismo medio, la convergencia tecnológica significa la sumatoria de varios mecanismos de comunicación y entretenimiento en uno: la TV traerá las llamadas telefónicas; o la Internet traerá la TV; o los celulares permitirán bajar las series de la TV; o varias de estas cosas ocurrirán a la vez. Pero el FBM2 , iniciales de Fixed phone, Broadband Internet, Mobile phone and Multichannel TV (teléfono fijo, internet de banda ancha, teléfono móvil y TV por cable), significará un cambio cuantitativo en la forma en la que los medios y las marcas se comunicarán con los clientes.
Era todo tan lindo.
Algunas marcas lo han visto y han decidido trabajar para acercarse a los consumidores en esta coyuntura. Ezequiel Jones, gerente de medios de Unilever y titular de la Cátedra de Planificación de Medios de la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la UBA, explica lo que en el futuro será el esquema del ‘mundo pantalla’: “En poco tiempo vas a tener televisión abierta, cable e Internet en un solo aparato, vía el teléfono o el televisor. Todo tu mundo va a converger en esa pantalla, vas a tener más elementos en un mismo medio y vos vas a poder hacer cada vez más cosas a partir de él.” El mundo pantalla (ver fig. 1) unificará el universo de comunicaciones, entretenimiento e información de una persona y le facilitará el acceso a las toneladas de estímulos que se le ofrecerán diariamente. Esa persona, a la que Jones define como el ‘hombre atormentado’ (ver figura 2) dispone en su día a día de casi 20 medios de comunicación: la radio; la TV abierta; la TV por cable; el SMS; la Internet de banda ancha; los avisos en Internet; el PRR; el RSS Feed; el cine; el cine-on-demand; el video-on-demand; su blackberry; el PVR (videograbadora digital); la radio digital; la radio satelital y algunos más, dependiendo de su grado de conexión digital y de su poder adquisitivo. “El impacto de la tecnología es alto -dice Jones- y más que nada nos interesa conocer el nivel de consumo de los nuevos medios y el cambio de hábitos que tiene el consumidor: si consumen esto, ¿qué dejaron de consumir? El tema es, ¿estamos frente a proliferación de medios o frente a un cambio de hábitos?”.
“La tecnología y las nuevas tecnologías forman parte del día a día de cualquier persona y de cualquier marca en los EE.UU. y muy pronto en todo el mundo -dice Rodrigo Figueroa Reyes, CEO de Fire Advertainment, empresa dedicada a la generación de contenidos para marcas que fundó en partnership 60% -40% con DDB-. ¿Sabés cuanto falta para que Bs. As. sea una ciudad Wi-Max, o sea, con Internet inalámbrica en todo su territorio? Nada. Sólo hace falta que el Congreso lo vote, porque la tecnología ya está ahí. Tené en cuenta que Ezeiza fue Wi-Fi antes que el aeropuerto de Miami. La revolución digital hará que todo venga por Internet, es una locura. No jorobemos, hoy una persona que vive en una villa miseria del Gran Buenos Aires baja ringtones y recibe SMS con publicidad en su celular”.
Parece maravilloso, pero no. La proliferación de medios de contacto, de mecanismos de comunicación y de mensajes ha exacerbado el componente de saturación y hartazgo del consumidor frente a tantos y tan variados estímulos. La fragmentación de audiencias, la fragmentación de los canales, la explosión de las alternativas y el avance de las tecnologías dan como resultado un consumidor refractario a más estímulos comerciales. El hombre (o la mujer) atormentados se escapan de la publicidad y no solamente aprovechan la tanda para ir al baño, sino que directamente graban en su TiVo los programas que quieren ver y evitan los anuncios. “En un par de años, 50% de la publicidad no va a ser vista por el uso del PVR, ya que el 80% de la gente hace fast forward durante los avisos. Esto afecta el modelo clásico. Tanto, que se hizo una cumbre entre los principales elementos del modelo comercial para volver a discutirlo. Hoy, lo que está en discusión es el modelo del spot de 30 segundos”, dice Jones.

¿Muere entonces el spot de 30 segundos? Podemos decir que sí. O, de nuevo, digamos que muta a nuevas formas de contacto con el consumidor, ligadas estrechamente a la audiencia y al canal. La consigna, según Jones es “encontrar nuevas y mejores formas de llegar con un mensaje al consumidor”, y el resultado son “alianzas entre agencias, medios y productoras de TV”. El objetivo deja entonces de ser crear una campaña cuya columna vertebral es una idea para TV de la cual se desprenden los otros medios, para ahora generar una idea reproducible a través de todos los medios posibles. El contenido deja de ser un conector entre la marca, el medio y el consumidor, sino que pasa a ser el centro de todo (ver figuras 3 y 4).

“El prime-time está saturado -dice Jones- ya ni hay espacios para contratar. Y el modelo de interrupción está obsoleto, hay millones de estímulos que interrumpen. Hoy lo que funciona es el modelo de engagement -o enganche-: te invito a que te enganches con el contenido y la marca y vos elegís dónde, cuándo, cómo. Yo pongo un contenido, sea un programa de TV, un libro, etc… al cual la marca va asociada y es una elección del consumidor verla. No te vamos a interrumpir más cuando queremos. Ese modelo no va más. El nuevo modelo le da el control al consumidor vía la tecnología y le permite generar a la marca un diálogo, un ida y vuelta”.

Sin embargo, Valeria Beola, gerente general de la central de medios UniversalMcCann y reciente jurado de los Cannes Media Lions advierte que el modelo del spot de 30 segundos “no está muerto, ni desaparece”. Por dos razones: la TV sigue siendo el medio con mayor fuerza; y porque el spot sigue teniendo grandes ventajas para las marcas: un control total del mensaje y la posibilidad de contar una historia. “La relación de las personas con la publicidad es contradictoria: por un lado la evita, pero por otro lado la busca. Y si la publicidad es buena, se detiene y la ve. La buena publicidad es parte del contenido de los programas de TV, es parte del entretenimiento y es comentada”. Siempre y cuando sea buena, claro. Según la ejecutiva, lo que hay hoy es un cambio de formato, pero no una extinción de los formatos actuales.

Son los contenidos, tonto.

En todo el mundo, la aparición del nuevo paradigma de las comunicaciones de marketing -la generación de contenidos específicos para las marcas- sacude estructuras y genera ejemplos a diario: la principal revista del mercado publicitario mundial, Advertising Age creó un portal exclusivo dedicado a la actividad del ‘branded enterteniment’: Madison+Vine, uniendo los nombres de las principales avenidas de Nueva York y Hollywood; la agencia O’gilvy contrata a Doug Scott como director de su nueva división de, otra vez, ‘branded enterteniment’; Warner Bros. crea Studio 2.0, una división especial dedicada a crear contenidos de formatos cortos específicos para publicidad; el Festival de Cannes crea el Media Lions y el Titanium para premiar la actividad y el Clio Festival crea la categoría Content & Contact; Pirelli estrena una película en internet protagonizada por John Malkovich y Naomi Campbell y Unilever crea una dirección global de contenidos, de cuya área América Latina es también director Ezequiel Jones.

Los casos son muy fuertes Argentina también: Sedal creó para promocionar su marca el libro La vida te despeina: historias de mujeres en busca de la felicidad. (Ed. Planeta, 2004), que recoge cuentos cortos de Angeles Mastretta, Marcela Serrano, Susanna Tamaro y otras autoras de renombre. “Dejá que la vida te despeine es mucho más que un nuevo eslogan y mucho más que el argumento de un libro”, dice el prólogo. Además, la marca llevó a las pantallas el ciclo de cortos Mujeres al rojo, emitido por Telefé; creó un programa de TV especializado en el ‘mundo del pelo’, SedalMag TV y una revista de contenidos específicos, SedalMag. No quedan ahí los esfuerzos de Unilever: para su marca Rexona crearon Rexona Fans United, programa que cuenta las realidades de diversas hinchadas de fútbol del mundo y para Axe estrenan en partnership con el canal FOX Latino el programa City Hunters, cuyos dibujos animados de alto contenido erótico fueron creados por el mismísimo Milo Manara. A su vez, el canal FOX crea su propia publicidad de contenidos asociándose con la revista humorística NAH! en el proyecto NAH! No Molestar. En la revista, el canal se toma en broma sus propios productos y cuenta la historia de un anciano de Barrio Norte que afirma ser Juan Topo, el personaje de la serie Los Simpsons; se burla de su propia película X-MEN 2 y cuenta la terrible historia de Jack Bauer -protagonista de la emblemática serie ‘24’- tratando de aguantar 24 horas sin ir al baño.

Por su parte, para su cliente Kosiuko, Fire creó un emprendimiento multimarca que incluía una radio FM, un bar temático, un sello discográfico, un videoclip de 5 minutos y un portal de Internet: “Con Kosiuko nos dimos todos los gustos y ganamos el Grand Prix Mundial de DDB en 2005”, dice Figueroa Reyes. Y para su cliente Telefónica de Argentina la agencia creó el ciclo unitario de TV Numeral 15, protagonizado por Diego Peretti, Araceli Gonzalez, Jorge Lanata y dirigido entre otros por Luis Puenzo, Carlos Sorín y Juan Taratuto.

Finalmente, en el mundo académico, la Universidad Austral ha generado en 2006 un Programa de Gestión de Contenidos. Según el Dr. Roberto Igarza, Director de Gestión Académica de Posgrados de esa casa, “La gestión de contenidos en el mundo de los medios de comunicación demanda una variada serie de aptitudes. Está siendo cada vez más evidente que, para transformar en flujo económico de los contenidos, es necesario emplear metacompetencias, capacidades multidisciplinarias, transversales, integradoras, sistémicas y globales”.

Sentado en sus oficinas de Palermo Hollywood decoradas al estilo de cuartel de bomberos de Nueva York, con una mesa de madera blanca de casi diez metros de largo y uno de ancho, una foto blanco y negro del Che Guevara y tres televisores de plasma en la pared, de los cuales no despega un ojo, Figueroa Reyes explica la herramienta principal de la que se servirá este nuevo esquema: el advertainment. “La publicidad se empeñó en hacerse visible, y el advertainment busca que la publicidad y la marca se hagan invisibles. Esto no es la simple unión de la publicidad y el entretenimiento, sino la creación de contenidos marcarios para todo el mundo del entretenimiento: la TV, la música, el deporte, lo editorial, el cable, el cine, los videojuegos…”. Cuenta que lo que pasó es que el hartazgo del hombre atormentado llegó a oídos del anunciante y este decidió tomar cartas. “Llegó un momento en que con la pauta no alcanzaba y el anunciante dijo ‘Pará un minuto, al final, soy el sostén del medio, pero resulta que cuando llego yo la gente se harta y se va al baño… ¿cómo es la cosa acá…?’”.

Cuando comenzó con la idea del advertainment, en la Argentina incinerada del 2002, Figueroa Reyes tuvo una epifanía de lo que sería el futuro de este modelo en el mercado: gran confusión en las agencias, “me tiraron con todo…”; inmediato interés de los anunciantes: “están más afilados y avivados que todos nosotros juntos” y resistencia en los medios: “al principio la gente de comercial de los canales me veía y me decía ‘pará un poco con esto del fin de la tanda…’ y yo reconozco que mi mensaje era más bien como de la Hezbollah. Ahora no sé si diría que hay una extinción de la tanda, pero sí hay una nueva forma de expresarse”.

Como quien no quiere la cosa.

La resistencia de los medios parece estar empezando a quebrarse lentamente. “Por ahí no tanto en Argentina -dice Jones- pero en el mundo ya entendieron que si no tienen una relación directa con el anunciante, la cosa no camina”. Por su parte, Veola explica las dificultades que encuentran para generar estos contenidos y luego ponerlos en el aire, en medio de la ‘guerra sucia’ de los canales: “Si creaste un programa y el canal te lo cambia de hora no sirve, porque le terminás hablando a otro, en otro horario. La modalidad de los canales atenta contra el desarrollo de contenidos, porque el riesgo es muy alto y por más que hayas pagado, la decisión final la toma siempre el programador”.

Con su interés o conocimiento sobre el tema, FOX pretende ser la excepción a ese problema. Según Natalia Akel, directora de contenido comercial de Fox Latin American Channels, “…trabajamos mano a mano con anunciantes que se juegan, que están más allá de la tanda tradicional. Tenemos las puertas abiertas a nuestros clientes que se atreven al cambio, que van por más. Tenemos aparte de FOX Factory un equipo de creativos que piensa exclusivamente para clientes y nos da soporte produciendo las piezas no tradicionales. Apostamos a que siga la generación de contenidos, de nuevos canales exclusivos con la entrada de la TV digital. Hoy estamos trabajando con dos perfiles de anunciantes, los más grandes que tienen un mix de medios super completo, en el que incluyen la generación de contenidos como parte de su estrategia; y por otro lado aquellos que no tienen un gran presupuesto pero creen en el advertainment como pieza fundamental de su estrategia y se vuelcan directamente a eso, con resultados exitosos comprobados.”

¿Y las agencias tradicionales de publicidad? “Las agencias todavía se están aferrando a los medios tradicionales. Abren opciones a los medios que ya están abiertos pero aún se están adaptando a los que se abren de aquí en adelante”, dice Daniel Posse, responsable de relaciones corporativas de Unilever. “Lo que se necesita hoy es una idea que se aplique en 360º y no hay ninguna agencia que te brinde un servicio integral. Lograr coherencia y consistencia entre tantos intervinientes no es fácil”, explica Jones. “El creativo debe entender para qué la gente usa el medio y eso es más trabajo… algunos lo quieren hacer y otros no”, dice Veola.

La clave según todos los ejecutivos, es la pertinencia y la entrada discreta, natural y amistosa de la marca en el contenido. “No pongamos el carro adelante del caballo -dice Jones- y si queremos entretener, entretengamos”. “La marca se tiene que incorporar surfeando la ola. No sirve decir ‘Ah, y ya que estamos hablando de la crisis de Irak, te cuento que la barrita de Fel-Fort…Eso es lo mismo que la tanda pero peor, porque la tanda al menos tiene la dignidad de decir ‘Acá llegó la tanda’ -dice Figueroa Reyes-. A veces miro Montecristo y con la misma tipografía y música de la serie cortan y van a un lavarropas y dicen ‘Comprá en Garbarino’ y te pasan las especificaciones técnicas y el precio. Y vos decís no pueden ser tan…”, dice con una expresión irreproducible, pero que finalmente demuestra la pasión, el calor y la cantidad de debates que la llegada de este nuevo formato ha generado en un mundo donde la creatividad corría feliz por comerciales de 30 segundos, los creativos pensaban ‘avisos’ que la gente miraba, todos reían y cantaban, había pececitos de colores, ríos de chocolate...

PC

25 años de los Premios Mercurio. Revista Mercado. Octubre 2006.



Todos los hombres (¿y las muejres?) del marketing.

Creado hace 25 años, el premio de la Asociación Argentina de Marketing se ha transformado en un codiciado galardón por empresas de todos los tamaños en todo el país. Sus organizadores, reunidos en una mesa redonda de la que participó en exclusiva Mercado, dan cuenta de la situación de la profesión en el país, analizan los logros obtenidos desde la primera edición del Mercurio y hablan de cómo planean transformarlo en mucho más que un premio.



Tienen algo para decir, y lo dicen fuerte y claro: “Hoy, el marketing es confundido con demagogia y mentira; pero lo que el marketing hace únicamente es satisfacer necesidades”; “Los políticos dicen peyorativamente ‘Este candidato hace marketing’, pero lo que los políticos hacen no es marketing, lo que hacen es mentir”; “De esa forma lo único que hacen es faltarle el respeto a una actividad lícita, honesta y productiva”. Quienes hablan, tres de los máximos referentes de la actividad en Argentina, son Mario Ascher, consultor y autor del libro Marketing y Clientes, cómo conseguirlos y retenerlos. (Editorial de los Cuatro Vientos, 2006); Rafael Bustamante, socio director de la consultora CICMAS y Pablo Galli, consultor y presidente de la Asociación Argentina de Marketing (AAM).

“El objetivo del marketing es mejorar la calidad de vida de la gente -dice Bustamante-, el marketing desarrolla industrias, genera valor agregado y crea empleo a través del desarrollo de productos y servicios. Y nuestro objetivo es mejorar y valorizar la profesión”. Con esa meta es que hace 25 años y sólo 16 después de su fundación en 1965, la AAM creó un premio cuyo objetivo sería lograr el despegue de la actividad, estudiando casos locales, examinándolos holísticamente y premiando sus resultados: los Premios Mercurio.

Plan integral.

Hijo de Júpiter y de Maya -hija del titán Atlante-, Mercurio era para el imperio romano el dios mensajero de los dioses y patrono del comercio y de la elocuencia (aunque también de los ladrones). El premio tiene mucho que ver con lo primero: su idea es premiar las best practices en marketing, no como un elemento aislado, sino como parte de una gran estrategia de la empresa, en la que el marketing plan debe haber cumplido correctamente con las “4P” en conjunto y no únicamente con una de ellas en particular: el plan de marketing es analizado íntegramente y si sortea las diferentes etapas de examinación, el plan entero es premiado.

Como el Mercurio no premia una categoría en especial, no alcanza con una buena campaña de publicidad o una buena estrategia de precios para ganarlo., socio fundador y colaborador activo de la AAM- no hay premios como éste ni siquiera en los EE.UU.”. “No existe otra institución con un premio integral como el Mercurio”, refuerza Bustamante.

Para ganar un Mercurio una empresa, grande, chica, gigante, pequeña debe tener antes que nada muchas agallas: al presentar su caso debe abrir sus estrategias, dar cifras, números, data cuali-cuanti, cifras y datos; debe compartir su información y responder preguntas. Muchas y muy agudas preguntas. Su responsable de marketing deberá presentarse y, durante treinta minutos, exponer “parado” (es la costumbre de la profesión, parece) frente a un grupo de jurados compuestos por cuarenta especialistas, académicos, profesionales consagrados: la crema y nata de la profesión en el país. “Debe haber mucha apertura y mucha humildad para presentar un caso en el Mercurio”, dice Galli.

Tampoco es tan sencillo ser jurado: los seiscientos elegidos deben haber demostrado cum laude su sapiencia y casuística, y deben contar con “peso profesional propio”. Y aún eso no basta; además tienen que haber demostrado sus condiciones éticas y morales: un jurado del Mercurio no sabe qué caso va a juzgar o a quien va a evaluar antes de verlo, debe abstenerse de juzgar en alguna categoría que coincida con su campo de acción profesional o sector industrial y debe asistir al menos a una sesión de día completo.

Exigencia que paga.

Muchas veces son los mismos jurados quienes incitan a sus empresas a participar del premio, menos por lo que significa ganarlo que por lo que implica intentarlo. El Mercurio se precia de exigente y de integral: se juzgará la coherencia entre la teoría y la práctica, evaluando cinco factores: diagnóstico, pronóstico, objetivos, acciones y resultados. Cada una de estas sumará una cantidad de puntos que darán el puntaje total de cada caso.

En un país cuyo modo de vida premia habitualmente la fruslería, la plata fácil, la transa y la chantada; que se burla del esfuerzo y que castiga el éxito conseguido con trabajo y dedicación, el Mercurio es un caso sui generis. Su exigencia paga y da frutos: año a año crece la cantidad de inscriptos, mejora el nivel de las presentaciones, las empresas se animan a abrir sus archivos y estrategias, las grandes bajan la cabeza frente a los jurados y las más chicas levantan la frente y le hacen frente de igual a igual a los gigantes. “Esto, que empezó de manera un poco egoísta, como un club de colegas con 27 socios, hoy es una institución abierta, con mil socios y que sigue creciendo”, dice Ascher. “Sentimos un gran orgullo -describe Galli- porque el premio se ha consolidado, hay un gran feedback con las empresas, con el mercado y con las universidades y nuestro compromiso es hacerlo mejor y más grande”.

En medio de tan exigente panorama, los organizadores le dan un espacio a la creatividad y el humor: para su edición 2006, los Mercurio se presentan en una carpeta realizada con una alta dosis de ocurrencias. Además de las categorías, explicaciones sobre la forma de evaluación y las fichas de inscripción la carpeta da consejos sobre cómo agradecer al recibir el premio; cómo subir y bajar del podio; cómo salir bien en las fotos y cómo evitar perder la amistad de los colegas que han perdido frente a uno. De todas formas, algo llama la atención en las infografías que acompañan las ocurrencias: no hay entre ellas ninguna figura de mujer. Sólo figuras masculina, con saco y corbata sacándose fotos y recibiendo premios. ¿Simple descuido, fallido o síntoma de alguna carencia? El hecho de que desde 1965 a la fecha la presidencia de la asociación sólo haya sido ocupada por hombres no ayuda a despejar la duda.

Labor educativa.

Para la AAM no todo termina con la premiación y la entrega de las estatuillas. Cada caso presentado, ganador o no, éxito total o exquisito fracaso, sumará luego al acerbo cultural de la profesión integrándose a la base de casos de marketing más completa del país. Esa información, disponible exclusivamente para los socios, permite a cualquier profesional acceder a la casuística acumulada en las 25 ediciones de los premios. “Es el mejor libro de marketing que puede haber”, sintetiza Bustamante.

La iniciativa de la AAM no parece querer detenerse ahí, sino que forma parte de lo que describen como un “incipiente proyecto educativo”. Durante los últimos años han aumentado sus actividades académicas en universidades de todo el país y del exterior: hace algunos meses, una conferencia satelital sobre el tema reunió a mil personas en setenta ciudades en simultáneo, el IAE tiene once casos ganadores incorporados a sus textos y en Harvard se estudian hoy los casos de IMPSAT y de Arcor.

El trabajo a nivel académico hace un fuerte énfasis en los alumnos, a quienes nutren con la casuística acumulada en todos estos años. Galli relata orgulloso que en octubre de 2002, tras una charla en la UADE en la que se contaron los casos de Sibarita y Schneider, dos alumnos los abordaron y confesaron que gracias a esa charla habían visto que la crisis “tenía una salida” y habían decidido volver a la universidad para diplomarse.

Es posible que ese aporte del marketing pase inadvertido para muchos, pero los “AAM” parecen tener otras cosas para enseñar. Durante las casi tres horas que duró la mesa redonda, lo especialistas se tratan entre ellos con total seriedad y respeto: se escuchan, no se interrumpen, no hay estridencias ni cinismos, ni egos o intentos de copar el escenario: sólo colegas trabajando para lograr hacer crecer su actividad.

Harían bien entonces políticos -y algunos periodistas- en no importar a su vocabulario palabras cuyo significado no comprenden y dejar de denostar innecesariamente a una actividad que, desde su humilde y pequeño lugar en la cadena productiva, intenta aportar ideas y esfuerzo para hacer crecer un país arrasado por las huestes de la corrupción y la demagogia y no por las de los “que hacen marketing”.

PC

Vertical Media. Revista Mercado. Septiembre 2006.


Vertical Media: un medio selecto e hipersegmentado.
El nuevo medio publicitario trae a los principales edificios corporativos de Buenos Aires una modalidad de contacto que hace furor en las principales capitales del mundo.
Justo cuando la capacidad humana de soportar en ascensores frases hechas del estilo “Qué tiempo, eh?; qué día de locos…; y…así son las cosas…” había llegado a su límite de tolerancia, ha aparecido la solución a tan serio problema de convivencia urbana.
A partir de ahora, se acabaron las charlas sin sentido, los comentarios sobre el clima, las tablas de mareas y las frases dichas con el único objetivo de cumplir una función metalingüística. En muy poco tiempo, quien entre a un ascensor ignorando la hora, temperatura y humedad ambiente; la cotización del dólar o el euro; las noticias deportivas, políticas e internacionales de último momento; la tapa de ese mes de la principal revista de negocios del país o la forma de actuar ante una emergencia edilicia, saldrá del cubículo de desplazamiento vertical habiendo cubierto ese bache en su información cotidiana, gratis y sin haber hecho el menos esfuerzo para lograrlo.
Y si los planes de la empresa argentina Vertical Media se cumplen sin dilación, en menos de un año, seiscientos ascensores de la Ciudad de Buenos Aires se habrán transformado de simples subidores y bajadores de ejecutivos, a un espacio donde se puede obtener información variada y útil, condensada en una pantalla digital y actualizada minuto a minuto. El medio en cuestión -que nace de un acuerdo entre la empresa Macera & Macera y Pop Vision (ver nota en Mercado de junio de 2006)- se propone ubicar una pantalla digital LCD en cada uno de los ascensores de los 100 principales edificios de negocios de la ciudad. El primero en ser instalado y ya en funcionamiento puede verse en la Torre Madero, ubicada en el 942 de la Av. Madero de esta ciudad. Los edificios seleccionados son los que albergan a grandes corporaciones, centros de negocios, hoteles de alta gama y en cuyos ascensores se desplazan los principales hombres y mujeres de negocios del país. A contactarlos, distraerlos, informarlos y venderles durante los 15 segundos a 3 minutos que puede durar el viaje promedio es que apunta el emprendimiento.
El sistema de Vertical Media funciona integrando esa pantalla digital con una red inalámbrica conectada a la central de Pop Vision, donde un grupo de especialistas prepara en tiempo real la información, la envía a cada edificio y la distribuye en cada elevador. Lo que el ejecutivo contactado verá al subirse al ascensor es una delgada pantalla de LCD donde se desplegarán varios mensajes. Algunos serán informativos: la hora, temperatura, información de último momento; otros serán de ventas: comerciales, infomerciales, auspicios, datos sobre productos y ofertas especiales.
La interactividad y conexión online con una central de contenidos le permite a una marca auspiciante hiper-segmentar sus mensajes, eligiendo por ejemplo emitir un spot sobre un producto los días de lluvia, otro los días de sol; uno al inicio del día, otro diferente tras el almuerzo y otro diferente a la salida. Los diarios del día podrán auspiciar un inicio de tareas informado, los cines recordarán su programación los viernes por la tarde y las líneas aéreas y resorts aparecerán con la llegada del verano o ante la inminencia de un viaje de los ejecutivos principales. Según los funcionarios de Vertical Media, también hay empresas que piensan utilizar el medio para concientizar sobre medidas y normas de seguridad y muchas interesadas en ponerlo al servicio de su comunicación interna.
No parece descabellado: el ejecutivo promedio pasa 5% de su tiempo de trabajo en un ascensor; el viaje promedio dura entre 45 y 60 segundos, pero en las horas pico se extiende a 3 o 4 minutos; y el elevador es en todo el mundo el medio de transporte más utilizado y el más seguro.
Los anunciantes ya parecen haberse subido al proyecto y hoy -con sólo un edificio conectado- Vertical Media tiene contratos de publicidad con el diario El País, Sanyo, Lasifarma, American Express, Temática.com, Piegari y los relojes TAG Heuer. Las centrales de medios Mindshare, Omnicom, OMD, Universal McCann y Starcom también han respondido positivamente y tienen el medio en cuenta en sus planes de pauta.
El acuerdo comercial es simple: Vertical Media instala y mantiene las pantallas y comercializa el medio; Pop Vision genera y transmite los contenidos; el consorcio del edificio recibe un cánon por cada contacto y las marcas pagan la pauta customizada que realice. Por estar durante un mes en un ascensor, el anunciante promedio pagará cerca de $800. Y si anuncia en más de 250 ascensores, del ascensor 251 en adelante no pagará nada.
“Las marcas están interesadas en el medio porque les permite segmentar y llegar a un público muy difícil de acceder -dice Guillermo Macera, vicepresidente de Vertical Media-. Además, los anunciantes necesitan cada vez más tener puntos de contacto nuevos y novedosos y eso es lo que les ofrece este sistema”. “La customización de los mensajes por día, por horario, por edificio y por ascensor es una de las grandes ventajas del sistema”, dice Matías Macera, gerente de marketing de la empresa. La otra gran ventaja dicen, es la digitalización, que permite adecuar contenidos en forma inmediata, minuto a minuto y siguiendo los acontecimientos del día.
Posiblemente sea esta capacidad de adaptación a los eventos y al entorno las que permitan hacer de este medio publicitario, una herramienta generadora de interés y contenidos para las marcas. “En esto podemos realmente decir que el cielo es el límite”, bromea Charly Fiorentino, director de Pop Vision. Pero no tiene dudas del futuro que aguarda al sistema, relacionado con la interactividad, los contenidos publicitarios específicos y la presencia de espacios similares en los lobbies de los edificios.
De lo cual se desprende que una nueva generación de centros de información y de ventas espera para ponerse en contacto con uno de los públicos más rentables, exigentes y difíciles de contactar del mercado. Y a partir de ahora, habiendo información a disposición del público, el propietario no tiene responsabilidad por la ignorancia ocasionada en el uso de las escaleras.
PC

Geomarketing. Revista Mercado. Spetiembre 2006.




Dime donde vives y te diré qué compras, cuánto gastas, a qué hora, en qué vereda…

Hijo del cruce entre bases de datos y mapas digitales, el geomarketing comienza a transformarse en una herramienta fundamental de la planificación comercial. La tecnología de la información aplicada ha dado como resultado una disciplina cuya aplicación vuelve a darle a la ‘Plaza’ del marketing un peso capital en cualquier estrategia.

A simple vista no parecen más que banderitas de color en un mapita en pantalla. Pero son mucho más que eso. Lo que muestran las pantallas de Sossen, consultora argentina especialista en investigación de mercado y pionera en el tema geomarketing, es el complejo diálogo entre una base de datos comercial y un mapa digital. Es una interacción basada en modelos matemáticos, orientada por el cruce de logaritmos y coordenadas geográficas y ejecutada por un equipo de computadoras de última generación, que la empresa tiene en un contrastante edificio del siglo XIX: el primer edificio reciclado en Buenos Aires por el arquitecto Giesso; aún con vigas negras de hierro colado, ascensor tipo montacargas de doble hoja y bachas de baño de tres pulgadas de espesor hechas en cerámica pura.

Según sus exegetas, a partir de la aplicación del geomarketing, el análisis de mercados y negocios pasa de ser descriptivo a predictivo: incluir en los análisis, la planificación y las acciones la variable geográfica mejora la performance del negocio y permite realizar estrategias geosegmentadas; analizar el comportamiento espacial del consumidor y analizar y determinar localizaciones comerciales, de servicios, inmobiliarias o de industrias.

La disciplina del geomarketing exige una inyección y una coordinación de conocimientos muy variados, donde deben aplicar sus competencias profesionales venidos de las ciencias exactas y las sociales. En este ballet trabajan físicos, matemáticos, economistas, sociólogos, semiólogos, geógrafos, cartógrafos y analistas de sistemas. Todo eso, coordinado por una ingeniera, Lila Guerrero, directora de la empresa y gurú de una ciencia en desarrollo: la ecología urbana. “Es una ciencia nueva, que aplica el concepto de la ecología al sustrato urbano. Estudia dónde hay condiciones para el desarrollo de la vida, dónde hay de comer, y como se desarrollan las estructuras vitales en ese entorno”, dice.

El software que ejecuta tales acciones es llamado en todo el mundo GIS, de su nombre en inglés Geographic Information System, o Sistema de Información Geográfica. El origen de esta herramienta se remonta a los años ’60, cuando el departamento de agricultura de Canadá comenzó a desarrollarlos para estudiar con claridad gráfica la presencia de la flora y fauna de su territorio. Rápidamente los GIS se abrieron paso en el submundo del marketing por su capacidad de vincular mapas digitales con grandes bases de datos, permitiendo a sus usuarios realizar datamining y geoanálisis en forma simultánea. Hoy los GIS pueden ser usados por cualquier analista comercial, su sistema operativo corre en entorno Windows y funcionan de manera flexible y rápida para que un simple gerente de marketing use su PC de escritorio para evaluar las variables geográficas de su día a día.

Todas las grandes (y muchas de las pequeñas) empresas y corporaciones con negocios en la cual la geografía -ubicación de locales, flujo de tránsito, densidad de población, logística rutera, circuitos de entrega...- tenga alguna influencia, usan esta herramienta para analizar sus datos comerciales y vincularlos con variables demográficas y sociales: concentración de personas, características de la población en términos de niveles socioeconómicos, formas y zonas de agrupamientos de actividades, concentración de puntos de venta, etc. Casi no hay mercado donde no sea necesario aplicar este modelo de análisis si desean prosperar y multiplicarse, pero hay algunos para los cuales es imprescindible: productos masivos, servicios bancarios, entidades educativas, farmacias, cadenas de retail, etc. Hoy, contratan los servicios de la consultora empresas como Repsol YPF, Coca-Cola Femsa, Grupo BBVA Consolidar, General Motors, Wal Mart, Eki, Leader Price, Laboratorios Bagó, Initiative Media, Laboratorios Boehringer, Avon, Molinos Rio de la Plata, Nobleza Piccardo, La Caja, Banco Itaú, Banco Credicoop y decenas más.

“Geomarketing es una disciplina que vincula la geografía a las variables comerciales”, explica Guerrero. “En realidad el marketing siempre trabaja con variables geográficas: no es lo mismo un consumidor de Capital que uno de Córdoba o de Bahía Blanca, por eso uno siempre que se hace planeamiento comercial se incluye la variable geográfica; de las cuatro ‘P’ del marketing, una es ‘plaza’ por lo que el marketing siempre trabajó con esa variable. Desde ese punto de vista, el geomarketing no es una herramienta nueva -dice Guerrero- pero como en muchos otros campos, se desarrolló enormemente gracias a la tecnología, permitiendo abordar los problemas de una manera cada vez mas sofisticada y trabajando con una mayor cantidad de datos. Y así como antes se trabajaba con un Lotus o un Excell y ahora se hace datamining, lo que antes eran mapas de papel, ahora son mapas digitales que pueden vincularse con enormes bases de datos para hacer análisis geográficos”. Esas bases de datos pueden ser de varios tipos: socio-geo-demográficas, o sea los censos; bases provistas por la empresa comitente del estudio; o datos del mercado y competencia. Lo que los GIS hacen es vincular esas bases de datos a mapas digitales y realizar análisis geo-comerciales con resultados hiper sofisticados.

¿Un ejemplo? Vuélquese en un GIS todos los domicilios de los clientes de una, digamos, AFJP y luego vincúleselos con un mapa digital de alta precisión -donde figuren por ejemplo las calles, las manzanas y la numeración de cada edificio- para obtener una nube de puntos con las zonas de mayor habitación de sus clientes. Así se puede decidir la apertura de sucursales o centros de atención; se pueden pedir descuentos por volumen y cercanía al correo que reparte los newsletters; o se pueden hacer acciones de cross-selling con empresas de la zona, según nivel socioeconómico, edad, nivel de consumo, etc…

Dentro del universo Sossen, el geomarketing es desarrollado por su división ‘Geosolutions’, responsable de la elaboración de soluciones como mapeo de carteras de clientes, geosegmentación, tableros de control con incorporación de análisis geográfico, herramientas de interacción con CRM y call center, logística aplicada a los ejecutivos de cuenta, call market geo, y aplicaciones que utilizan geolocalización GPS. “El nuevo servicio que brindamos nos posibilita desarrollar herramientas de geointeligencia comercial a medida -explica Guerrero- Éstas, junto a la aplicación de todas las demás herramientas y técnicas de geomarketing y de modelos predictivos de performance nos permiten acercar soluciones a nuestros clientes para evaluar mercados, segmentar carteras y mercados, desarrollar estudios de potencial comercial, estudiar nuevos negocios y estrategias de crecimiento en los negocios existentes”.

Dentro de su trabajo, Sossen desarrolla en forma regular cuatro mapas urbanos dedicados a mercados específicos: un mapa de densidad de transporte; un mapa de bancos; un mapa de salud y un mapa de farmacias.

El mapa de densidad de tránsito de transporte de pasajeros estudia el ámbito vital de la Ciudad y Gran Buenos Aires, donde -con los diez millones de personas que viven, trabajan y se mueven- el transporte de pasajeros es uno de los más importantes medios de movilización hacia y desde la ciudad. “El mapa de densidad de transporte permite identificar las zonas de mayor potencial de circulación y en combinación con el mapa de densidad de tránsito peatonal resulta de mucha utilidad para evaluar zonas estratégicas donde realizar comunicaciones o promociones en vía pública del modo más efectivo”.

El mapa de bancos (ver figura 1) contiene la información geo-referenciada sobre el despliegue de la red bancaria de la Ciudad de Buenos Aires y el Gran Buenos Aires y contiene registros con información sobre las entidades bancarias, casas matrices, sucursales, cajeros automáticos, etc… “Este mapa es una herramienta que permite realizar análisis de cobertura de redes bancarias, pudiendo evaluar zonas geográficas con potencial; cubiertas y no cubiertas”, explica Guerrero. “El mapa brinda la posibilidad de analizar grandes extensiones como barrios o partidos u observar en detalle lo que sucede en una esquina particular del área analizada. Así se puede analizar el negocio, comparar la implantación de la red propia con las redes de la competencia, definir el potencial de una sucursal, comparar las performances de diferentes sucursales y evaluar el trabajo de la fuerza de venta”.

El mapa de salud y de farmacias (ver figura 2) trabaja a partir de una base de datos de prestadores de salud con más de diez mil registros. Contiene la información de hospitales, centros asistenciales, cuerpos médicos de prepagas, obras sociales y farmacias. “La amplia información que proveen las empresas -dice Guerrero- hace que estos mapas sean de suma utilidad al efectuar análisis útiles para mejorar sus ventas, evaluar la calidad de sus servicios y permiten obtener cada registro (nombre del médico, domicilio, especialidad e institución para la que atiende), visualizarlo, ubicarlo por domicilio y operar con la base de datos”.

Para algunas empresas, la información que provee la herramienta es fundamental para iniciar o expandir sus operaciones.

Al planificar la expansión de sus centros de lubricación YPF BOXES, REPSOL YPF encargó un estudio para seleccionar cuáles serían las estaciones de servicio más convenientes para la apertura de casi 97 centros nuevos. Según los ejecutivos de la Dirección de Lubricantes y Especialidades América de Repsol YPF, “el desafío que implicaba la realización del proyecto y su nivel de inversión, hacía necesario contar con una mayor claridad acerca de la selección de las estaciones de servicio en las cuales instalaríamos el sistema”. El sistema se convirtió entonces en “una pieza fundamental para la localización precisa de las estaciones de servicio incorporadas a YPF Boxes”, explican mientras resaltan la importancia del uso de la herramienta en el futuro.

Según Luis Eduardo Rodríguez, gerente de ventas del centro de compras mayorista Nini, “tanto fue el éxito obtenido que se decidió incorporar un analista dedicado a las cuestiones geográficas, para aprovechar en el día a día los servicios de Sossen y avanzar con nuevas aplicaciones, destinadas a elaborar información acerca de todas las variables de la distribución: volumen de venta, tiempos de colocación, precios etc; toda esta información en tiempo real. Para ello, compramos una licencia y trabajamos ahora con la consultora, quien nos dio la capacitación y el coaching necesario, en sinergia con la operación de nuestra fuerza de ventas. El trabajo, que comenzó hace dos años para realizar un relevamiento de autoservicios y supermercados contrastado con la cartera de clientes propia, para evaluar la cantidad, ubicación y potencial comercial de negocios no visitados por su fuerza de ventas. Con la información provista, se elaboró un plan comercial, se aumentó la fuerza de ventas y se organizó la expansión de sus servicios.

El geomarketing y su novísima ciencia madre, la ecología urbana, permiten además conocer decenas de datos sobre la urbe en la que vivimos y que ignoramos. Alejados por un rato de esta fría realidad comercial, nos enteramos de la cada vez más fuerte vuelta de lo barrial sobre lo citadino; del retroceso de lo global ante lo local; de las barreras psicológicas infranqueables como la Av. Rivadavia o la Gral. Paz; de los condicionamientos de lo territorial sobre el consumo; del valor del tiempo como bien más preciado por el consumidor y de las “distancias psicológicas” que supermercados, bancos y las mismas autoridades municipales tienen como enemigos para atraer clientes o para ser evaluados en su gestión.

El avance de la disciplina implica también que las currículas de universidades y posgrados para profesionales deberían comenzar a incluir cátedras de geografía y de geografía urbana. En un mundo donde cuestiones geográficas generan o solucionan gran parte de los conflictos de la comunidad internacional, pensar que lo que dice y hace ‘la yeca’ es un factor que se puede dejar de lado, es estar fuera de mapa.

PC


Qué es el planning? Revista Mercado. Septiembre 2006.




Bucear en la mente de los consumidores.

¿Ya estamos todos de acuerdo con que las marcas no son más que un conjunto de percepciones en la mente de la gente, no? Perfecto. ¿Ya no se discute más que el campo que el campo de batalla de las comunicaciones de marketing es precisamente la mente del consumidor, no? Excelente. ¿Y, ya sabemos todos que la única forma de crear mensajes memorables, contundentes, que construyan marca y generen ventas es estableciendo un diálogo con el receptor del mensaje, producto de un entendimiento superior de las actitudes, circunstancias y entorno vital de ese receptor, no es así? Pues sí, lo sabemos, claro que sí.

Entonces, y de esta pregunta depende el futuro de muchas -si no todas- las comunicaciones del futuro, ¿por qué agencias de publicidad y empresas anunciantes no están plagadas de profesionales especialistas en conocer esas circunstancias vitales y generar los mensajes tocando las teclas indicadas para lograr el objetivo buscado; hábiles exploradores de las mentes de los consumidores; trazadores de mapas sobre sus vericuetos y cavernosidades mentales; conocedores al dedillo de todos y cada uno de los problemas, anhelos, temores, deseos, inquietudes, manifestaciones y paradigmas aspiracionales de quienes reciben los mensajes?

Porque no, a pesar de que ya todos sabemos que el campo de batalla es la mente del consumidor, la exploración de ese terreno parece muchas veces librada al azar o al análisis hecho por no-especialistas de los resultados de alguna investigación de mercado. Los especialistas en explorar mentes, una especie de etnógrafos mentales llamados planners no resaltan aún por su presencia en el submundo de agencias, escritorios de gerentes de marketing y empresas de comunicación: hoy, esos especialistas sólo suman cincuenta individuos en el país y recién después de cuarenta años de casuística en el mundo, están empezando a hacer oír su voz en nuestro país.

Hablemos un momento de qué es un planner: es un profesional que hace lo mismo que Catherine Zeta-Jones en la película “La Celda”, es decir utiliza herramientas personales y teconológicas para meterse en la mente de un ser humano, explorarla, conocerla, monitorearla, mapearla y extraer al regreso de su periplo por ella toda la información pasible de ser utilizada para lograr un fin determinado. Catherine Zeta-Jones exploraba como psiquiatra la mente de un psicópata sospechado de asesinatos seriales, para salvar la vida de su última víctima.

Los planners son menos arriesgados pero igual de valiosos: exploran la mente de los consumidores para generar mensajes contundentes, memorables y que construyan en esa mente las percepciones cuyo conjunto formará una marca. Cuando se les pregunta en una fiesta de cumpleaños qué hacen ellos dentro de la agencia de publicidad, responden “soy el representante del consumidor”.

Y si se les pregunta en un entorno más profesional, amplían la respuesta diciendo que el planner es quien se asegura de que el entendimiento de las actitudes y reacciones del consumidor tengan un lugar durante todo el proceso del desarrollo publicitario. El planner es, o debería ser, un miembro completamente integrado al equipo, cuya misión es traer siempre la perspectiva del consumidor al desarrollo de la estrategia publicitaria y de la creatividad, pre-testeando comunicaciones y haciendo trackings (investigaciones periódicas) para evaluar el progreso de la marca.

No todas las agencias de publicidad tienen planners, aunque la gran mayoría de las que los tienen son las que perduran en el tiempo, crecen y se adaptan a las necesidades de sus comitentes y sus receptores. Las razones por la que las agencias los tienen son varias, explican: en primer lugar, las personas que trabajan en el diseño de las marcas y su
posicionamiento, no son necesariamente representativos de la gente a la cuál esas marcas y sus piezas están dirigidas. Además, no siempre la gente interpreta las comunicaciones
de la manera en que los publicistas creyeron que lo iban a hacer. Con su entendimiento superior sobre las mentes de los consumidores, los planners están ahí para mantener el contacto perdido con ellos. El planner usa información de mercado y de investigaciones para guiar este proceso.

La actividad del planning nace en 1965 de la mano del estratega inglés Stanley Pollitt, preocupado porque, mientras más y más información estaba disponible para las agencias,
más era utilizada de manera incompetente por los responsables de cuentas. Este problema se incrementaba ya que el investigador tradicional en ese momento era una especie de “gurú” que trabajaba aislado y no estaba involucrado en la toma de decisiones importantes. Entonces Pollitt sugirió que un investigador especialmente entrenado debería trabajar en conjunto con el responsable de cuentas como un par. En 1968 la agencia J. W. Thompson estableció un Nuevo departamento llamado “Account Planning”, con especialistas que trabajaban mano a mano con los creativos nutriéndolos de información y datos reales sobre el consumidor, la forma en la que consumen comunicaciones y las formas cada vez mas increíbles en las que consumen sus productos.

Con el tiempo, la exigencia de los anunciantes, las tendencias y costumbres cambiantes de los consumidores y la necesidad de las agencias de crear publicidad más creativa, más distintiva y más impactante, han comenzado a relevar el rol del planner, hasta ahora poco conocido, poco reconocido y oculto muchas veces tras bambalinas a la hora de empezar el show del trabajo publicitario.

“Una de las cosas más interesantes es que el planning se está diseminando internacionalmente en los últimos años, tanto en Europa como en los EE.UU. y ahora en Argentina y América del Sur. A pesar de que le está llevando mucho tiempo crecer en, por ejemplo, Europa.” Quien habla es Merry Baskin, fundadora y partner de Baskin Shark, una de las consultoras más importantes del mundo en el tema. De visita por Buenos Aires para el lanzamiento del APG Argentina (Account Planning Group ó Grupo de Planeamiento de Cuentas), filial local de la organización internacional homónima y la principal entidad nucleadora de planners en el mundo.

Con un ojo en una pila de revistas locales que parece leer con detalle, pasmada por los horarios de las cenas de los ‘bloody argentinians’, con un exquisito acento británico y un buen conocimiento del español, Baskin participó en las actividades de lanzamiento del libro título “Planning: cómo hacer el planeamiento estratégico de las comunicaciones” (2006, APG Argentina y Ed. Thomson Learning), edición española del clásico de la APG “How to Plan Advertising”, del cual fue colaboradora.

Ese lento pero constante movimiento de apreciación de la labor del planning no es exclusivo de la publicidad, a pesar de que nació en ese campo. Según Baskin, la actividad se expande a otras actividades como la consultoría, los medios, empresas de marketing directo, relaciones públicas, investigación de mercado, identidad corporativa y las empresas de tecnología. Gran parte del descenso de los niveles de inversión en publicidad se debe a que los anunciantes están muy interesados en saber no sólo como reaccionan las personas frente al estímulo publicitario, sino qué piensan, cómo consumen y qué hacen con sus productos.

Desde ese punto de vista, los anunciantes se dividen en los que han probado el planning, que lo quieren tener siempre y los que no lo han probado, que lo miran con desconfianza o timidez. “Si el planner es bueno, los anunciantes lo quieren tener siempre”, dice Baskin. Tanto es así que algunas firmas -Unilever por ejemplo- obligan a sus agencias a tener un planner en los equipos que manejan sus marcas y sus negocios. “No hay planners juniors -dice- porque nadie aceptaría alguien que no tenga experiencia para ser un planner, o sea que se es planner si se es senior, o no se es planner.” Claro que alguien con experiencia puede entrenarse, aprender y obtener conocimientos sobre la actividad. Y para explicar y enseñar a usar las herramientas del oficio es a lo que Baskin dedicó buena parte de su visita en Argentina, secundada por Bernardo Geoghegan, director regional de planning de Ogilvy y Presidente de APG Argentina. “A eso se dedica la APG en el mundo y se dedicará en Argentina -dice Geoghegan- nuestro interés es formar profesionales, conectarnos con el exterior y ser una organización que nuclee y organice a los profesionales de la disciplina”.

“La actividad avanza lentamente porque es un servicio de valor agregado -dice Baskin- hay que pagarlo aparte y el dinero, especialmente con dueños de agencia financistas como Martin Sorrell, es cada vez más apretado. Los clientes deben pagarlo y para eso deben apreciarlo, verle el valor y desearlo. Y si no lo han tenido entonces no saben lo que es y no pueden valorarlo. Y el nombre que le han puesto, ‘Account Planning’ es además el peor nombre que le podrían haber inventado”. Hay otros nombres, como Brand Strategist (Estratega de Marcas) ó Consumer Advocate (Personero del Consumidor) que le gustan más y que cree, son más descriptivos de la actividad. Si por ella fuera -y no es una opinión menor- la actividad se debería llamar “Knowledge Applicator” (o Aplicador de Conocimiento) para el desarrollo de estrategias.

¿Y sobre qué sabe? Sobre el mercado, sobre el consumidor, la marca, el producto, la dinámica y las tendencias. Todo eso se logra con la actitud número uno que definiría a un planner: la curiosidad, la falta de prejuicios, la investigación y la capacidad que define como “ser una esponja, absorbiendo lo que hace la gente, lo que consume y lo que hace”. El planner debe circular por la vida mirando y escuchando, debe leer el diario y estar informado. Debe ser curioso, meter la nariz y estudiar a la gente. “Mirar a la gente, caminar con la gente, comprar con la gente y hablar con la gente -recomienda Baskin-. No me dejes entrar en tu casa porque de inmediato estaría abriendo tus cajones, metiendo la nariz y curioseando en tus armarios y alacenas”.

Sin bien reconoce que no hay un método ni una cátedra para formar y hacer un planner, Baskin recomienda leer mucho y ver la TV, leer diarios y estar informado de lo que le pasa y lo que hacen las personas. Sus fuentes de información principales son el website británico MarketLeader (www.marketleader.co.uk) y el australiano NileWide (www.nilewide.com). Muchas veces los planners vienen de otras áreas de la publicidad, en su gran mayoría de cuentas o de investigación de mercados, pero también los hay creativos y del área de medios. “La curiosidad y la apertura mental son claves -explica Mariana Brichetto, direcora de planning de Ogilvy y miembro de la Comisión Directiva de APG Argentina-. Hay que chusmear, mirar lo que ves, leer cosas que no sean de tu trabajo, estar atento a lo que hace la gente, y explorar por qué la gente hace eso que hace, por ejemplo chatear, o consume eso que consume, por ejemplo leer el ‘Código da Vinci’, el ‘Elogio de la Lentitud’ o los iPods”.

Pero no se trata solamente de juntar información. El planner debe sintetizarla, enfocarla y dirigirla en una dirección estratégica. “En las agencias el rol del planner es cada vez más central -explica Baskin- sobre todo en lo que hace a organizar el trabajo de briefing interno y conduciendo a las diferentes disciplinas. El planner es el conductor, el catalizador de las diferentes áreas. El planner trabaja de arriba hacia abajo diciendo ‘esta es la marca, esta la categoría y éste el problema al que nos enfretamos y así es como los diferentes medios nos ayudarán a resolver el problema: necesitamos que la TV haga esto, la gráfica aquello, RR.PP. lo otro y Internet eso de acá’. Los límites se borran rápidamente cuando se organiza el trabajo a través de una estrategia central que la cohesiona y así se hace más fuerte”.

Sin embargo, a pesar de su vital importancia como motor y direccionador del trabajo de las agencias, los planners siguen sin ocupar las posiciones de gerencia alta y dirección de la mayoría de las agencias, puestos ocupados tradicionalmente por la secta de ‘los cuentas’ y apropiada en las últimas décadas por la etnia de ‘los creativos’. Pero no por los planners, al punto de que casi no hay planners gerentes generales de agencias, CEOs de agencias o inclusive dueños de sus propias agencias. Nadie duda de la capacidad psicofísica de los planners para ocupar esos puestos, asique debe haber otra razón. “Los planners suelen ser personas muy pensantes, modestas, que disfrutan haciendo su trabajo en forma solitaria. Pueden formar muy buenos equipos, pero son operadores solitarios, sin los egos, la ambición y las habilidades sociales para ser gerentes y para tener el estrés que esas posiciones significan. Son felices trabajando allí, detrás de la escena sirviendo a las otras área, ayudándolos a hacer mejor trabajo más rápido y generando comunicaciones más efectivas y más relevantes”.

Con su conocimiento superior del mercado y de los consumidores, Baskin da una visión actualizada del consumo en el mundo: “Se consume todo, todos somos consumidores, hay demasiado consumo, hay demasiados autos y pocas rutas -define con una impecable ironía británica-. Pero el estándar de vida está mejorando en todo el mundo, cada vez hay mayor acceso a bienes y servicios y la publicidad ya no solamente vende sino que además educa e informa. El principal inversor en publicidad en el Reino Unido es el gobierno, que invierte en campañas contra el alcoholismo, el exceso de velocidad, o para reclutar maestros o enfermeras; no se trata sólo de consumir”. El consumidor se ha despertado en todo el mundo a su propia importancia y la del propio cuidado; los medios ayudan a ver y apreciar mucho más lo que está ocurriendo en el mundo y las personas invierten en casas más confortables, donde pasan cada vez mas tiempo evitando salir al exterior, inclusive para trabajar o entretenerse. Con su conocimiento aconseja además invertir en áreas de tecnología, uno de los factores que más ha influido para transformar la vida de las personas; en productos que tengan relación con lo orgánico o la ecología; y con el segmento de la banca. “Lo que no haría es invertir en empresas de retail, donde compitan ‘bricks versus clicks’, no invertiría en una librería. A menos claro que esté dirigida a personas que adoran la experiencia de entrar en una”.

Claro que recomendamos, antes de abrir cualquier librería dedicada a cualquier segmento, no asumir que alguien adorará recorrerla o se sentirá atraída por ella, y antes de poner un peso, por favor, consulte a su médico o en este caso, a su planner de confianza.

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