La llegada de los Effie Awards a Bs As. Revista Mercado. Agosto 2006.

¿Y si la publicidad demuestra que realmente es efectiva?

Desembarca en Argentina el premio más importante del marketing de los EE.UU: el Effie Award, que evalúa la realización integral de las campañas publicitarias y, como su nombre lo indica, premia la “effectivity”, o sea, su efectividad.


“Ustedes sólo trabajan para los premios”, dicen los anunciantes a sus agencias; “los premios reflejan a la buena publicidad, que rompe tandas y genera recordación”, dicen las agencias; “en vez de buscar premios deberían buscar ventas y rentabilidad”, dicen los CFO y los marketing managers de las empresas; “pero sin premios nuestra vida no tendría sentido”, responden los publicitarios.

“Bueno, la diferencia es que en este premio, los dos: anunciante y agencia, suben al podio” dice Daniel Melero, presidente de la Asociación Argentina de Agencias de Publicidad (AAAP) desde _______________________.

El premio en cuestión es el Premio Effie Argentina, versión local del premio a la efectividad publicitaria creado en 1968 por la American Marketing Association (AMA) de los EE.UU.

La tarea del Effie tiene algo de metafísico: se propone premiar un concepto tan difícil de medir y cuantificar, que muchos funcionarios de compañías -sobre todo los CFOs- tratan como a una simple contradicción dialéctica, un oxímoron intolerable: la efectividad publicitaria.

“El concepto del premio es precisamente premiar la publicidad efectiva”, dice Rosario Galeano, coordinadora ejecutiva Conep Argentina, empresa licenciataria de la AMA para nuestro país.

Efectiva, en el lenguaje de los Effie significa “donde la creatividad y la estrategia, juntas, dan resultados”; y por su parte, resultados significa que “el producto obtenido tras la realización de la campaña están acordes a los objetivos de marketing iniciales”. Es decir: no se premia aquello que más le gustó al jurado, la campaña más graciosa, impactante o atractiva sino aquellas campañas que pueden demostrar, cuali-cuantitativamente que han obtenido aquello que se proponían lograr.

Y para darle una vuelta más a su complejidad, los Effie añaden la obligación de que la presentación la realicen, en conjunto, la agencia de publicidad y su cliente, el anunciante. “Es un premio que muestra el partnership natural que existe entre la agencia de publicidad y su cliente, dice Melero, y que demuestra que entre agencia y cliente hay tres verdades: la mía, la tuya y la nuestra. En los premios Mercurio no hay agencias, en Cannes no hay casi anunciantes, bueno, el Effie muestra la unión de esas dos mitades”. “Es un premio que esclarece las cosas, que deja claro el rol de ambas partes y que demuestra que nada ha cambiado en cuanto al rol de las agencias de publicidad, a pesar de los cuestionamientos que se les ha hecho y de los cambios en las herramientas”, dice Jorge Castrillón, gerente general de la AAAP y rector de su instituto educativo, el Instituto Superior de Publicidad.

Es eso precisamente lo que ha llevado a la AAAP a auspiciar por primera vez en sus 70 años de vida un premio publicitario. Los representantes del 80% de las agencias de publicidad del país entienden que este premio representa específicamente su manera de pensar y actuar: “El Effie es un premio a la estrategia integral de comunicación y marketing. La AAAP promueve todas las áreas de una agencia, no una sola en particular, dice Melero, y la forma de juzgar del premio es sumamente importante: no se está premiando una idea creativa en particular y que después no sabés si el producto fracasó o no fracasó, no se premia un producto solamente, sino que se premia todo: desde la elaboración del producto, la estrategia de distribución, la estrategia de comunicación y la respuesta del consumidor; estás premiando el ciclo completo”. En esa línea, Castrillón cita como ejemplo el criterio que utiliza el instituto educativo de la AAAP para evaluar los trabajos de sus alumnos: una ponderación de la incidencia y uso de cuatro variables principales: pensamiento estratégico, presentación, medios y creatividad. “El Effie premia la eficacia y eficiencia de todos los recursos de la publicidad, eficacia no sólo en términos de medios sino en términos de pensamiento e ideas y la eficiencia se premia por los resultados, ya que es el único premio que no se vota desde el estómago. Acá tenés que plantear el brief, la problemática del mercado, como se resolvió esa problemática del mercado con una campaña publicitaria y esto va en línea con lo que piensa la AAAP, esta visión global de la publicidad”, añade.

Y parece que ambas instituciones (los Effie y la AAAP) se han puesto de acuerdo: para participar, una agencia debe necesariamente ser miembro de la AAAP; la presentación debe ser hecha en conjunto por agencia y anunciante con la firma del marketing manager y la campaña en cuestión debe haber tenido presencia en los medios masivos de comunicación, más allá de que haya utilizado otras herramientas. Esta última condición es la que más cuestionamientos le trae al premio, y los ejecutivos la explican por razones históricas y económicas: el premio se creó en los años ’60, donde la mayoría de las campañas se basaban en la tríada gráfica-radio-TV; y porque los medios masivos aún concentran el 50% de las inversiones. Para Melero, “la campaña tiene que haberle llegado a la gente y estoy convencido de que sin TV una campaña no existe”.

La importancia del Effie para el submundo del marketing y la publicidad parece capital y éste ha reaccionado con coherencia: en sólo 24 días hubo 120 inscripciones al premio cuando la estimación inicial de máxima era de 70 a 80 campañas y ha sido “un éxito” el evento “how to win”, que explica a los interesados cómo inscribir las piezas, los ayuda a elegir entre las 12 categorías la más correcta para ellos y los instruye acerca de los requerimientos para presentar su caso; y da detalles sobre los criterios que utilizará el jurado para evaluar las piezas, dándole un 33,3% de importancia a la estrategia, otro 33,3% a la creatividad y otro 33,3% a los resultados.

Si bien se ignora en qué consiste el 0,1% faltante, no es una mala idea dejarlo como el único lugar que tendrán la suerte, la rueda de la fortuna, el “me gusta-no me gusta” y el “esta campaña la hizo un amigo” en el trabajo de los 50 a 70 jueces que durante toda una jornada deberán elegir a los ganadores. Los jurados -una especie de concilio de sabios compuesto por la crema y nata empresarial y académica del submundo del marketing y la publicidad- también podrán declarar desierta una categoría y se enterarán sólo una hora antes del evento de cuales son los ganadores de oros, candidatos a ganar el Gran Premio.

“El premio tiene muy buena recepción en toda América latina, tiene quince años de trayectoria y es un premio reconocido y respetado”, explica Galeano. Y añade que no es una cuestión de coyuntura que el premio recién se instale hoy en la Argentina, de donde estuvo ausente inclusive durante el big bang marketinero de los noventa o inclusive antes. Desde ese punto de vista, los promotores del Effie saben que tienen un largo camino por delante: los ejecutivos de Conep reconocen que deberán esperar al menos dos años para obtener rentabilidad con la organización del evento y los funcionarios de la AAAP reconocen que están empezando la curva de aprendizaje y que a pesar del buen comienzo, el primer año y las primeras ediciones de los premios no son nunca “espectaculares”.

Y es que lo más, o tal vez lo único realmente importante con respecto a los premios es el efecto que causan en el mercado en el que se insertan, a lo largo del tiempo y con el paso de las ediciones. Desde ese punto de vista, nadie discute el efecto que los premios a la creatividad, a la planificación de medios o a las estrategias de marketing han tenido en el desarrollo de sus áreas respectivas.

Ahora que ha aparecido en el mercado un concurso que se propone premiar en conjunto la performance de las cuatro “P” del marketing, dándole a la “P 4” (publicidad) la misma importancia que a las otras tres, parece que ha surgido un premio que hasta el más taimado de los CFOs -gremio que sigue viendo a la publicidad como un gasto y no como una inversión- debería estar interesado en ganar. “En muchas empresas hay un mandato con respecto al Effie: hay que ganarlo”, confirma Castrillón.

PC

MGD: Dreyfus y Daschuta en su nueva agencia. Revista Mercado. Julio 2006.

Los dinosaurios no mueren, se transforman.

Hay un problema en la cadena genética de los publicitarios argentinos: envejecen demasiado rápido, más que en cualquier otra profesión. El publicitario que a los veinticinco no es senior, a los treinta no es director (de cuentas, creativo, de lo que sea) y que a los treinta y cinco no trató de tener su agencia propia está obsoleto: fué, no sirve, quedó fuera de mercado.

Hay quienes dicen que no pasa lo mismo en otros países, España o Inglaterra, donde se produce alguna de la mejor publicidad del mundo: los redactores, por ejemplo, siguen siendo redactores a los sesenta años, ganan mucho dinero y construyen desde sus carreras hasta sus agencias propias sin cambiar su especialidad. Los que dicen esto también dicen que, a diferencia de los futbolistas profesionales, mientras más maduran los publicitarios, más exprimen y mejor ejecutan su talento. Y resumen su credo con una frase que publican en mayúscula: HACEN FALTA MUCHOS AÑOS PARA LLEGAR A SER JOVEN, para luego firmar con sus nombres: Miguel Daschuta y Gabriel Dreyfus.

La primera pregunta que surge al verlos es: ¿Qué se proponen? Tienen cerca de sesenta años; cuarenta de carrera; han trabajado para agencias multinacionales; fundado, vendido y fundido -todo es experiencia- sus agencias propias; presidido la Asociación de Agencias; fundado el Círculo de Creativos; sido tapa de Advertising Age; vendido presidentes, autos y heladeras; han saltado la banca en festivales; han sido jurados, han presidido jurados y han formado generaciones de nuevos jurados… las han hecho prácticamente todas -incluyendo una idea de cartel gigante sobre Av. Córdoba que decía SI USTED LEYERA MERCADO, AHORA IRIA POR LIBERTADOR- y hoy reaparecen, montando otra vez una agencia propia: MGD. “Tenemos ganas de hacer publicidad”, dice Daschuta “…para nuestro lanzamiento decidimos tomar el toro por las astas y la forma que encontró Gabriel de decirlo nos gustó”.

Pero, ¿por qué es tan importante salir al ruedo con el planteo de la edad como diferencial? ¿Qué problemas podría traerles tener experiencia en su profesión? A nadie se le ocurriría discutirle a un médico o abogado que arme su consultorio, clínica o estudio pasados los cincuenta, pero a dos publicitarios pareciera que sí. “Hay una moda acentuada en la Argentina: que la publicidad es para jóvenes, como si la publicidad fuera el fútbol” dice Dreyfus, “pero a nadie se le ocurriría poner a un pibe de 23 años como director técnico. El DT es Pekerman o es Bianchi.” Los publicitarios de mayor edad están allí para trabajar sobre las ideas de los más jóvenes, para hallar el concepto del cual nacen las ideas y para organizar ese trabajo, dice. “Yo fui siempre mejor DT que jugador, esta es mi habilidad. Y lo mismo ocurre con Miguel, probablemente haya un pibe de 25 años que esté listo para ir corriendo a atender al cliente, pero no va a tener la experiencia de Miguel en cómo hacer el trabajo.”

Con sus años de experiencia en el mercado, saben al dedillo que a pesar de sus credenciales, este factor podría jugarles en contra en el submundo del marketing argentino del S. XXI. Las agencias de nuevas generaciones de creativos, gente joven que se presenta como picante, pujante y hacedora de marcas jóvenes, picantes y pujantes están en la cresta de la ola: hoy capturan cuentas y clientes corporativos, multinacionales y que en otros momentos hubieran sido impensables para agencias de pequeño tamaño. Y si esas agencias prosperan, es porque los anunciantes las buscan. “Hoy la publicidad está hecha por pendejos para pendejos, y del lado del anunciante también andan todos cerca de los 30 años. Esto es fantástico si vendés calzado deportivo, pero si vendés un banco, ¿le das la cuenta a un pibe de 23 años?”, pregunta Dreyfus.

Los titulares de MGD creen, además, que la publicidad Argentina tiene “un serio problema de educación, cualidad que hoy se perdió en la Argentina en general”, según Dreyfus: “A veces voy a dar clases a la Universidad del Salvador y lo primero que los alumnos me preguntan es ´¿Por qué tenemos que estudiar teología para hacer publicidad?´. Claro que tenés que estudiar teología les respondo, tenés que estudiar eso y mucho más”. “Hay que profesionalizar la actividad”, dice Daschuta, “y eso depende del plano ético. No todo es transgresión, la transgresión tiene que tener límites.”
La proliferación de publicitarios de muy poca edad al mando de agencias o cuentas millonarias, tiene una explicación para ellos: “En la Argentina de los ´70 se fueron los creativos” dice Dreyfus, “y en los ´80 faltó formación. Luego vino el espejismo de los ’90 donde el mercado se formó y tecnificó, y hubo un bache que se hizo moda. Hoy los publicitarios son talentosos, pero con un problema: los que antes apenas llegaban a senior, hoy ya son CEO”.

Detrás de este fenómeno hay también una cuestión de recursos: los anunciantes buscan cuidar cada vez más sus costos y las agencias se preocupan cada vez más por la rentabilidad. Con los años, se transformó en un problema retener a los talentos que se fugaban y conformar a un cliente que pagaba cada vez menos y exigía cada vez más. Para los titulares de MGD, la época contemporánea verá el fin de la atomización de un mercado donde según Daschuta “los anunciantes han crecido mucho más que las agencias. Las empresas ahora se venden en forma diversificada, diversifican su negocio y detrás de una misma empresa hay cuatro o cinco agencias”. Su preocupación al respecto es clara: si una agencia no maneja la mayor parte o el total del presupuesto de un anunciante, ¿cómo puede sentirse involucrada con el trabajo? Si se le quita esa posibilidad, ¿cómo se le puede dar la responsabilidad?

Lo que ellos esperan es, claramente, obtener esa responsabilidad. Dicen que para obtenerla, piensan trabajar puntualmente y con dedicación a cada proyecto que surja. “Nos preguntan: ¿Por qué vuelven?” dice Daschuta “y nosotros decimos: No volvemos porque nunca nos fuimos.” Lo que ellos quieren, dicen, es hacer su agencia novedosa implementando un trato personalizado: “Queremos hacerla distinto, queremos buscar un trabajo personal, y ese será nuestro límite. Sentir que atendemos nosotros a los clientes. Suponemos que si nosotros dos nos sentamos a resolver el concepto y la resolución creativa, lo vamos a hacer en forma mucho mas rápida que entrando en una organización grande que atiende a muchos cliente y que no puede darle esa respuesta inmediata.” Y están convencidos de que hay un mercado esperando una respuesta como la que ellos darán. Dreyfus explica: “Se dice los publicitarios no deben tener estilo. Es cierto, pero igualmente uno reconoce las piezas de uno u otro. Es como con los arquitectos: si yo quiero hacer mi casa, sé que estilo de casa quiero y confío en el arquitecto. Si no lo hago sale un Frankenstein. Lo mismo pasa con la publicidad, si alguien quiere una agencia multinacional, enorme, perfecto, y si alguien quiere una agencia de pibes, que se busque una agencia de pibes. Nosotros vamos a un segmento y esperamos que ese segmento sepa que nosotros estamos allí.”

Así, parecen decididos a transformar en una ventaja lo que inicialmente se plantea como una desventaja. Tienen perfectamente claro a quienes van a acercar sus servicios profesionales. Son empresas que buscan “algo”, como define Daschuta, “que reconocen que acá hay talento”. Serán empresas con capacidad de decisión local pero no chicas, seguramente con segundas o terceras marcas: “Empresas donde tenga más pelotas el que aprueba que el que hace”, define Dreyfus; “O sea una empresa que arriesgue”, dice Daschuta. Cada uno en su estilo, y con sus diferencias están armando un equipo: lo demuestran cuando Dreyfus suelta el nombre de un cliente que le gustaría capturar y Daschuta lo atrapa al vuelo pidiendo confidencialidad: “De ese tema prefiero ocuparme yo”, sonríe en sus oficinas recién estrenadas con vista al Acceso Norte: “La guita está”, dice. Lo que está por verse ahora es si el diablo sabe por viejo o si más sabe por diablo.

PC

BTL. Revista Mercado. Julio 2006.

Explota el mercado del BTL.

Solían salir a brillar cuando el dinero de los anunciantes se restringía por una u otra razón (el mundial, la crisis, un nuevo business plan…) y las marcas no podían realizar acciones en medios masivos. Lo que no alcanzaba para la TV, radio, gráfica y vía pública sí alcanzaba para las cenefas, el POP, la folletería, las promociones y todos los mecanismos de contacto que con el tiempo fueron conociéndose como el “Below The Line”, es decir “bajo la línea”, o simplemente el BTL.

Obviamente, la existencia del BTL implica necesariamente la existencia de un ATL (o “Above The Line” o “Sobre La Línea”), donde se ubican todos los medios que son masivos en su llegada al público, estén o no segmentados: TV, radio, vía pública, revistas, diarios, cable… Hay discusiones filosóficas: si una cenefa en Carrefour Vicente López tiene más contactos con el público que un aviso en “La Hora Yugoeslava” en un canal de cable de zona norte, ¿cuál de los dos es ATL?: gana “La Hora Yugoeslava”. No tiene lógica pero es así.

Lo más interesante de descubrir que existe un Above y un Below es ver que existe una entidad llamada “The Line”, un paralelo 38, una línea como siempre delgada y roja que separa un dominio de otro, una realidad y forma de trabajo de otra. Hay que ser sinceros: esa línea existe sólo y únicamente en las mentes de los directivos de agencias de publicidad y en la de los gerentes de marketing. En la mente de los consumidores (el verdadero campo de batalla) no hay líneas de ningún tipo: la marca es una sola, los mensajes tienen una única fuente y los impulsos se reciben holísticamente, como una unidad atómica, indivisible y primaria. La división del átomo en este campo es un invento de anunciantes y agencias.

La línea es más delgada en estos que en aquellas. Para el gerente de marketing suele tener igual peso la cenefa para la góndola del super que el spot de TV; el folleto para la fuerza de ventas que el aviso de página de diarios. Sin embargo suele serle fuente de más dolores de cabeza conseguir esa cenefita que la filmación de un comercial de 35 segundos. Es que la línea se hace más gruesa en el terreno de las agencias, donde el BTL solía ser dejado a los trainees y pasantes, era mirado por ejecutivos de cuenta como el primo tonto que dejaba poca utilidad y por los creativos como la prima fea que no permitía lucirse. Durante años, incluyendo durante el big bang creativo de los ’90 la tendencia fue dejar el trabajo BTL para lo último y privilegiar el ATL.

Como en toda tendencia, la marea está cambiando: con el tiempo, el BTL comenzó a ser valorado por los anunciantes más allá de la temporalidad de los mundiales y la falta de presupuesto. La recordación marcaria lograda a través de los medios masivos debe hoy ser reforzada con una presencia en el lugar donde se deciden el 90% de las compras: el punto de venta. Las cenefitas pasaron a ser televisores de plasma interactivos; se propagaron los medios, puntos y formas de contacto y las promociones en puntos de venta o lugares públicos pasaron a ser activaciones de consumo, experiencias vitales o instantes transformatorios de la relación del consumidor con el producto.

“Es un cambio que se veía venir, era necesario dar vuelta la poca creatividad que había en lugares como el punto de venta. El tema de la traffic con unas promotoras no va más, está muerto”, dice Ezequiel “El Tigre” Rocino, director del área de activación y guerrilla de McCann Ericksson Argentina. Desde hace un año, tras la conversión creativa y la asunción de Papón Ricciarelli y Chavo D’Emilio en el management de la agencia, McCann transformó su área de BTL en una “dedicada generar acciones rápidas, con menos recursos y alto impacto, en lugares donde está el target”, de ahí la denominación. El valor agregado primario y fundamental del equipo no es de todas formas la velocidad, sino el alto nivel de la propuesta creativa. “La filosofía de Papón y Chavo decantan en toda la organización -dice Rocino- y el cliente no sólo acepta ideas jugadas sino que te pincha para que levantes el nivel más y más”.

Lo mismo ocurre con los consumidores. Cada vez más hostigado ante la proliferación de contactos e impulsos que lo siguen desde adentro de los programas de TV hasta en los asientos de taxis, baños o changuitos de supermercado, el público rechaza todo lo que no le sea muy atractivo, muy agradable o muy sorprendente. “Ahí está la clave, depende de lo que vos le ofrezcas. Si yo me aparezco en una esquina diciéndole “tengo este producto, ¿lo querés comprar?” y me le tiro encima como el lavador de vidrios, y… ya le rompés las pelotas. Ahora, si yo te propongo una cosa, como un entretenimiento, ahí es distinto -dice Rocino- se da una negociación con el cliente: sí, te quiero vender algo pero te doy algo a cambio. Ahí gusta: una cosa es que te seduzcan y otra que te violen”, resume mientras con un ojo relojea junto a MERCADO el 2 a 2 entre Suecia e Inglaterra.

La clave para evitar una actitud refractaria es generar empatía con el consumidor; quebrando la distancia de los medios masivos; generando experiencias diferentes, novedosas y que ayuden a construir la marca en su mente. Para su cliente aguas Dasani la agencia ideó un oasis urbano en pleno verano. Cuando el calor de las 17.00 hs. apretaba, los paseantes podían entrar en un túnel vidriado y regado con agua, decorado con una muestra de fotos que retrataban la vida del hombre y la ciudad, con aire acondicionado y vasos de Dasani disponibles. El slogan de la marca “La vida urbana de desgasta, recuperate” funcionaba como hilo conductor de toda la acción.

Mantener la unidad, continuidad y el nivel creativo en toda la línea de la comunicación es ahora una condición fundamental para las acciones de marketing. No existe más, al menos en las agencias que lideran el cambio de este mercado, la campaña que surgía de una idea para la TV, repetía el jingle en la radio, replicaba un fotograma del spot en vía pública y ponía el logo del producto en la puntera de góndola. “Cuando vos venís con un problema, de acá no va a salir un spot de TV o un aviso, el brief no pide eso. La solución de comunicación va a ser una idea, que trabaja con el concepto de 360º. Es lo que acá llamamos creatividad sin costuras”, dice Santiago Márquez, director general de G2, el spin-off de Grey Argentina para el trabajo BTL. Sentado cómodamente, con los pies sobre la mesa ratona del informal despacho con vistas a Plaza San Martín de su jefe, el CEO de Grey Marcelo Delbarba, Márquez explica: “Frente a un problema, no importa si entra por Grey o por G2, va a salir una solución múltiple. Si ves los casos del grupo te das cuenta que tienen múltiples aristas y es difícil ver cual es la pieza madre, de dónde salió la solución y eso es porque todas tienen un peso bastante similar.”

Hay clientes para las cuales las acciones BTL son toda la comunicación que pueden hacer, debido a restricciones legales. Es el caso por ejemplo de las tabacaleras, como la British American Tobacco (en Argentina Nobleza Piccardo), cliente de G2. “En su caso sistemáticamente nos vemos obligados a buscar nuevas formas de comunicación para llegar a nuestros consumidores. Eso hace que por ejemplo el envase no sea sólo el envase sino un medio para comunicarse, la llave a más actividades”, dice Márquez. Para Lucky Strike, por ejemplo, la agencia desarrolló un medio de comunicación propio, la revista Original Voice que provee a sus clientes contenidos editoriales exclusivos, sin publicidad. Hay más: la agencia es autora de la promoción del detergente Magistral, en la que donaron el producto para limpiar los pingüinos empetrolados en Punta Tombo. “La idea prendió tan fuerte que hasta los noticieros la levantaron”, dice Márquez. Además se creó un website que enseñaba al público a limpiar pingüinos y donde se organizaba un sorteo para que los interesados pudieran ir hasta el lugar a ayudar con la limpieza. “Te preguntabas ¿Dónde empieza la campaña y dónde termina? y es algo muy difícil de determinar, no se sabe si es algo institucional, o algo de promoción y la verdad es que es un ciclo de comunicación de la marca que se aprovecha lo más posible.”

La experiencia de Grey en el mercado del BTL no termina allí. Desde febrero de 2006 participa de un emprendimiento sui generis en Argentina: junto a Ogilvy crearon GO, agencia integrada para atender las necesidades de un cliente específico: Coca-Cola. Mientras Ogilvy se ocupa del trabajo ATL, Grey es responsable por el trabajo BTL del gigante de las gaseosas. Cuando fueron consultados por MERCADO para ser entrevistados, los directivos de GO prefirieron excusarse en el último momento: ese mismo día se produjeron cambios en la primera línea de la gerencia de la agencia, sobre los que pidieron guardar confidencialidad.

Dentro de este esquema de integración de las comunicaciones, hay agencias que han comenzado a tratar de romper la línea psicológica del BTL y el ATL. 141 Bonta, filial nacional de la agencia especializada del grupo WPP, cuyo nombre pronunciado en inglés (one four one) significa “uno por uno”, acuña el concepto y neologismo del TTL: “Through The Line” ó “A Través de la Línea”. 141 surge en Inglaterra en 1992 para atender específicamente a tabacaleras y empresas de alcoholes, impedidas por las leyes de hacer publicidad ATL. “Esto hizo que 141 empezara a desarrollar estrategias que fueran más allá de la publicidad tradicional. Y ese trabajo nos hizo expertos en el mundo en la disciplina que luego se llamó Below The Line.” Quien habla es Marcos Santi, gerente general de la agencia desde 2005 y con 24 años de carrera en el mercado argentino. “Con el tiempo fueron apareciendo clientes con una necesidad impuesta no por reglamentaciones, sino por el mercado y las marcas comenzaron a ver que había diferenciales muy importantes en cómo llegar a los consumidores de una manera mucho más directa, a través de métodos y formatos no tradicionales. Así creció 141 en todo el mundo”.

El diferencial de la agencia frente a sus competidores y frente a otras agencias del grupo propiedad de Sir Martin Sorrell es este proceso que denominan TTL. “No estamos posicionados ni específicamente en el ATL ni únicamente en el BTL -explica Santi- nuestra filosofía es que hoy, para transformar el comportamiento de los consumidores no te alcanzan una cantidad determinada de GRP´s, no te basta un aviso bien colocado por más impactante que sea, sino que llegar al consumidor es la resultante de un proceso mucho más complejo: lograr sorprenderlo, involucrarlo, lograr que cambie un hábito de consumo que le viene de hace tiempo, de su familia y que tome decisiones a favor de la marca.” La cultura de trabajo de 141, dice Santi, es hacerlo todo en casa: no tercerizar, tener todas las herramientas en la agencia, usar las mismas cabezas creativas para el trabajo ATL como el BTL, no llamar free-lances para las tareas de una u otra área y eliminar divisiones humanas, estratégicas o geográficas. Esta concentración de aspectos de la comunicación es la que permitirá a las agencias prevalecer en el mercado, dice. “No somos una boutique creativa. Hoy aparecen agencias chicas alrededor de una personalidad creativa muy fuerte, pero con grandes limitaciones para satisfacer las necesidades de los gerentes de marketing, que están día a día con la espada de Damocles viendo como pueden ganar marketshare y lograr que el consumidor vaya hacia sus productos.”

En esto coinciden todos los especialistas: la exigencia de los anunciantes para obtener soluciones efectivas, de alto impacto creativo, que generen recordación de marca, construyan branding y logren ventas es cada vez mayor. Las nuevas tecnologías, la digitalización, la explosión de medios y la presión financiera están dándole forma a un mercado que hace años hubiera sido impensable. ¿Se imaginaban los publicitarios hace quince años haciendo creatividad para celulares o dándole tanto tiempo a generar la idea de una promo en un super como a la de un spot de TV? La respuesta es invariable: “La verdad que no.”

PC

Mundial de Basket. Revista Mercado. Julio 2006.

Selección Argentina de Básquet

Para los que no gastaron todo en el fútbol.

Hay vida después del fútbol: mientras casi tres mil millones de personas -la mitad del planeta- miran hacia Alemania, hay casi mil millones que ya miran hacia Japón, sede del mundial de básquet FIBA 2006. Y cuando éste llegue en agosto, todos los ojos estarán fijos en la selección campeona de los juegos olímpicos de Atenas, la selección que según los organizadores del mundial ha “dominado el básquet mundial desde 2004” y la selección que lleva a figuras como Emmanuel “Manu” Ginóbili, Fabricio Oberto, Andrés Nocioni, Carlos Delfino y Luis Scola.

Si, es la selección nacional. Entre el 19 de agosto y el 3 de septiembre de 2006 disputará la copa con otros 23 equipos de todo el mundo. La primera ronda será frente a Venezuela, Serbia y Montenegro, Francia, Líbano y Nigeria. Luego vendrán los partidos que la llevarán a la final, si todo sale según los planes de la Confederación Argentina de Básquet (CABB) y de los responsables de comercializar los derechos de explotación de la marca Selección Argentina de Básquet. Y dada la performance del equipo nacional en Indianápolis 2002 y Atenas 2004, las apuestas siguen subiendo.

“Argentina ganó porque supo armar un buen equipo, más allá de ser buenos jugadores individuales. Y nos parece importante destacar la idea de que los argentinos podemos construir equipos exitosos, porque eso tiene un valor añadido doble: cuando uno analiza lo que el mundo piensa de nosotros, surge que somos buenos como individuos pero malos para trabajar en equipo. Y acá el paradigma se da vuelta.” Quien habla es Hernán Lombardi, director de Expansiva S.A., empresa especialista en la explotación del ocio, tiempo libre y recreación. Asociada a la CABB, Expansiva se dedicará desde este año y durante los próximos nueve al desarrollo y la explotación de los derechos comerciales del básquet en Argentina. El plan de negocios de la empresa contiene seis puntos: esponsorización de la Selección Argentina de Básquet, organización de partidos, derechos de imagen de la selección, merchandising y televisación de los partidos.

Lombardi no tiene dudas del éxito del emprendimiento: “El Básquet es el segundo deporte de la Argentina y va a transformarse en una pasión nacional, el potencial que tiene es enorme.” Y parece cierto: el deporte creado en 1891 por James Naismith parece no detenerse desde su aparición en el YMCA de Springfield, Massachussets y su presentación como deporte olímpico en los juegos de Berlín en 1936. Hoy, solamente los playoffs de la NBA movilizan quinientos millones de personas en todo el mundo, el “planeta básquet” atrapa ya a un tercio de los espectadores de los mundiales de fútbol y ha ocupado el lugar que antes ocupaban el tenis o el golf en las preferencias del público.

Las razones son varias: “Es un deporte muy atractivo para ser observado -dice Lombardi- tanto por la destreza de los jugadores como por el importante despliegue táctico y estratégico que tiene. El resultado es cambiante durante todo el partido y eso mantiene el interés del espectador hasta el final”.

Las cifras de penetración del deporte en Argentina son todavía difíciles de determinar, a pesar del trabajo que hasta ahora ha desarrollado la Liga Nacional de Básquet, que Lombardi califica de “excelente”. Pero si los ratings son un dato, vale decir que el mundial de la FIBA se transmitirá por canales de cable y de aire, en horarios accesibles de la mañana o la madrugada, a pesar inclusive de la diferencia horaria con Japón. Según Lombardi, “En Argentina hoy existe lo que se define como una generación dorada: jugadores como Ginóbili, Nocioni, Delfino, Scolla y muchos otros. Hay jugadores argentinos jugando en la NBA y en las finales de Italia o España. Hace poco Nocioni fue elegido como el Most Valuable Player (jugador más valioso para su equipo, los Chicago Bulls) y decía con toda humildad: “Estoy ocupando el lugar de Michael Jordan”. Lo que es más prometedor, hay en todo el país un semillero donde se están formando nuevas generaciones de jugadores de primer nivel, que garantizan que el crecimiento no será un fenómeno pasajero. “Nosotros creemos que el básquet va a ser una verdadera pasión argentina. Una vez que rompa sus fronteras endogámicas no tendrá techo para crecer. Y hay además un fenómeno de continuidad que le da sentido e impulso al crecimiento, hoy se pueden proyectar nuevas generaciones de muy buenos basquetbolistas argentinos: hay futuro.”, añade.

De todas formas, no es solamente a base de estrellas internacionales que el básquet crece en el país. “Este es un deporte con valores: trabajo en equipo, éxito en base a esfuerzo, competitividad sana. Es un deporte pero también es un espectáculo con mucho de destreza y un componente muy fuerte de recreación, que se puede ver en familia.”, explica Lombardi con un ejemplo: “En el básquet hay una tradición de mascotas y nosotros ya desarrollamos una para la selección, que tiene esa cosa festiva y familiar. La nuestra está desarrollada alrededor de un cóndor, que no sólo es un ave simbólica en el país, sino que tiene una relación fuerte con nuestro básquet: aparte de tener garra y destreza ambos desafían las leyes de la gravedad: en un partido parece que los jugadores vuelan, se quedan suspendidos en el aire y quien los ve dice: “¿Cómo hace este tipo?”. Con el cóndor pasa lo mismo.” Los jugadores también hacen lo suyo en lo que hace a valores: se comportan y se destacan como ejemplos en sus comunidades y el estrellato no parece hacerles perder actitudes como la humildad, el esfuerzo, la sencillez de modos o la vida en familia. “Eso es un fenómeno mundial. Si bien son súper profesionales, los jugadores han mantenido estos valores y no tienen las deformaciones propias del híper estrellato.”

El fenómeno del básquet es además, una cuestión con un fuerte componente federal: los principales clubes están en el interior del país, y muchas veces en ciudades chicas. “En Argentina es un deporte que surge del interior hacia la Capital. Viene de la periferia hacia el centro y esos fenómenos suelen ser más duraderos que cuando se dan al revés.” Por eso el calendario de juegos para los amistosos de la selección previos al mundial es también un calendario federal: se jugarán en Capital, pero también en Mar del Plata y Santa Fe, ciudades con una larga tradición de básquet. “Cuando decidimos donde se jugarán los cuatro partidos amistosos quisimos reflejar ese espíritu, porque queríamos ir al corazón de la tradición basquetbolística argentina.”

Dentro de ese esquema, el respeto a lo hecho y a las tradiciones sobre las que se fundó y desarrolló el básquet en Argentina es uno de los pilares del trabajo de Lombardi. Para que la combinación de pasión deportiva y marketing profesional funcione, el respeto por las partes y sus necesidades parece fundamental: “Hay que ser cuidadoso en cómo lo hacemos, acá estamos hablando de marketing deportivo, o sea de personas, no es mayonesa, es de personas que practican un deporte.” Y el mismo respeto a sus necesidades y objetivos es lo que ofrece a las marcas auspiciantes, que pagarán hasta 250.000 dólares para auspiciar o acompañar a la selección nacional en el futuro. “Para las marcas esta es una gran oportunidad de asociarse a cuestiones que se están poniendo hoy en lo más alto la sociedad argentina. Hay una revalorización social de las cuestiones nacionales y un proceso de crecimiento de la autoestima donde resurgen valores como el esfuerzo, el trabajo en equipo y la familia. Esto es una demanda del público que las marcas entienden y aceptan.”

No sorprende entonces que la selección cuente hoy con auspiciantes como Visa, Topper, Gatorade o ESPN y que esté negociando con marcas como la yerba mate Taragüí: “Es que queremos que el cóndor tome mate”, sonríe Lombardi mientras adelanta que, demostrando el credo del deporte, “la selección jugará muy pronto con Uruguay: en esta coyuntura nos pareció importante hacer nuestro aporte y mostrar el valor que tienen cuestiones fundamentales como el entendimiento y el diálogo.”

PC

Pop Vision. Revista Mercado. Junio 2006.

Pop Vision resucita el material de publicidad en el punto de venta.

Dicen que comenzó a desaparecer con la crisis del 2001. Que la confiscación, devaluación, pesificación y condena al éxito fueron al material de comunicación en el punto de venta (o sea, el POP) lo que el estroncio 90 y plutonio 235 a la flora y fauna de Chernobyl. En la confusión y desvarío de esas épocas, no notamos su muerte. Y hoy recorremos azorados góndolas y pasillos de súper e hípers viendo un paisaje triste, yermo, oscuro, sin motivaciones visuales, sin llamadas a los sentidos, casi sin vida. Sólo algún esporádico cartel en los carritos, algunos afiches de oferta pintados en marcador negro y los recién aparecidos carteles " Sr. Presidente no nos pegue: cumplimos con sus extorsivos acuerdos de precios". Pero nada más, el resto es soledad, desierto: sólo góndola, luz blanca, lata y changuito. La ciencia confirma nuestros peores temores: " Lo que vemos en los supermercados hoy es el mismo tipo de paisaje de las ciudades fantasmas de la zona de Ucrania o del atolón de Mururoa", nos dice el Dr. José Ruzzante, físico de la Comisión Nacional de Energía Atómica quien agrega " los efectos pueden durar diez mil años, o más".

Sin embargo, una brizna de vida ha comenzado a resurgir en el mundo del POP. Se llama POP-VISION, es un proyecto argentino, motorizado por capitales nacionales y conducido por un grupo de emprendedores que ha decidido darle un nuevo impulso a la comunicación de marketing en la "zona cero" de la decisión de compra. A primera vista POP-VISION es un televisor de 14 pulgadas y pantalla plana ubicado en las líneas de cajas, góndolas o zonas de consumo suntuario de algunas cadenas de supermercados. En algunos casos emite un corrido de comerciales de TV de algunas marcas, en otros presenta promociones y en algunos funciona como tótem con información sobre un determinado producto. Las imágenes se hacen repetitivas cuando pasa una y otra vez el mismo comercial de shampú y el sonido a veces resulta invasivo cuando el comprador quiere meditar su compra o elegir otra marca de la que propone el sistema. Pero no hay duda de que llama la atención y está generando ventas. Sus fundadores, Francisco Vera, Charly Fiorentino y Ricardo Ardanaz, definen el producto como "un asesor virtual que brinda la posibilidad de cobertura en el punto de venta, permitiendo a los anunciantes reforzar sus acciones de branding y llegar en el momento preciso cuando el consumidor está decidiendo su compra ".

El circuito de POP-VISION está pensado para atrapar al consumidor en varios puntos del recorrido de compra en un supermercado. Aparece en la góndola, emitiendo mensajes de recordación de marca o avisos creados ad hoc para el lugar. Luego se transforma en un asesor virtual, en la góndola de vinos o en la de cremas femeninas: permite ir eligiendo parámetros de gusto y hábitos de compra y a partir de esos datos recomienda un determinado producto, con la ventaja de que permite al cliente darse media vuelta en cualquier momento sin generar la obligación psicológica de seguir la recomendación, como sí ocurre con los asesores de carne y hueso. En otros casos, permite recoger datos de clientes para realizar sorteos y emite cupones de up-selling o promociones con gratificación inmediata. Finalmente, POP-VISION se presenta en la línea de cajas: recuerda la existencia de los ítems de compra impulsiva de ese lugar -pilas, galletitas, chocolatines, papas fritas- y se propone entretener con avances de películas o dibujos animados al comprador aburrido en la lenta peregrinación a San La Caja de los sábados por la tarde.

Nacido en 2001 y relanzado al mercado en 2003, POP-VISION tiene ubicado su sistema en Jumbo, Carrefour, Disco, Coto, Maxiquioscos Open 25Hs!, Perfumerías Pigmento y los convenience-stores de Repsol-YPF. Sus 700 pantallas ubicadas en 80 locales alcanzan según sus ejecutivos a unos 15 millones de contactos mensuales. "Al principio nos costó vender la idea", dice Charly Fiorentino, ex ejecutivo de cuentas publicitario, fundador y actual director de contenidos de la empresa, "pero algunas marcas vieron los beneficios del medio y empezaron a invertir en él ". Esas marcas pioneras fueron Bagó, Nivea, Gillette, Unilever y Coca-Cola. Hoy, las pantallas de POP-VISION venden sus productos, además de sopas y caldos Knorr, shampúes Sedal, celulares Movistar, vinos Santa Julia y productos de L'Oreal, Danone, Kimberly Clark, SMG, Johnnie Walker, y el Grupo Bemberg.

Lo primero que los ejecutivos destacan al presentar el sistema es que no se trata simplemente de un nuevo tipo de material POP: no es una cenefa digital sino un nuevo medio, que alcanza al consumidor en el momento crucial de la elección de compra, en los 8 a 10 segundos en que se producen el 75% de las decisiones finales. "La tecnología seduce al utilizar audio, video, imágenes y movimiento. El consumidor puede ver, tocar, elegir, preguntar, oír" dice Fiorentino, "pero además el sistema permite elegir mensajes por canal de ventas, por zonas, por local, afluencia de público, día, hora u otros factores como el clima ", añade. POP-VISION no se vende solo, sino como socio de las cadenas de retail, mediante un acuerdo que divide los beneficios en porcentajes que prefieren no develar. "A las cadenas les sirve ser nuestros socios ya que les genera un ingreso extra que entra por el área de marketing y lo pueden reinvertir en sus comunicaciones ", dice Fiorentino. Así planteada, la sociedad tiene el potencial de crecer generando un nuevo espacio mediático cuyo alcance está por verse y definirse. Hasta ahora, la mediatización social buscaba alcanzar a los potenciales consumidores en todos los lugares menos el lugar clave: el punto de venta. Las razones por las que el marketing de las grandes marcas no ha presionado a las cadenas, agencias y centrales a crear allí nuevos espacios de relacionamiento con sus consumidores permanecen ocultas, pero el medio aparenta estar decidido a crecer: en los EE.UU. ya le roba el 25% de la facturación a la TV por cable y el 5% a la TV abierta.

Aún sin cifras concretas en ese sentido en nuestro país, el medio ya encontró su forma de comercialización: puede contratarse mediante una pauta mensual, por local, cadena o zonas. Un mes en una pantalla exclusiva en un local le cuesta a una marca $1.850 que, según Fiorentino le dan " la última oportunidad para convencer", dice, "y lo pueden hacer mediante promociones, posicionamiento, comunicaciones customizadas u ofertas puntuales". Coca-Cola, por ejemplo emite día a día una serie de comerciales especiales para los lunes, martes, mércoles, etc. Bodegas Bianchi, por su parte, los puso a prueba: contrató una pantalla por un mes en el cluster de vinos de Carrefour, para emitir una promoción que tenía como premio dos copones de cristal. "A los quince días nos llamaron y nos dijeron: Saquen la promo y pongan sólo marca que nos quedamos sin copas", recuerda Fiorentino. Con todo, el sistema recién ahora está motivando a las grandes centrales de medios. "Fueron los que menos atención nos prestaron al principio. Nos dijeron: Muy interesante, vuelvan cuando lo tengan bien armado" dice Fiorentino.

Es que a pesar de sus logros, el POP digital tiene aún que demostrar algunas cualidades para lograr posicionarse como un nuevo medio y salir del lugar de "la tele del super": obtener rentabilidad sostenida para las cadenas de retail, demostrar que puede funcionar en las cadenas de niveles C y D para las marcas multisegmento y generar contenidos propios atractivos y verdaderos, que son los que definen realmente a un medio. "Estamos avanzando hacia un futuro de POP interactivo, que se active por sensores de movimiento, que reconozca a la persona que pasa delante, que funcione en 3D, y cuyos contenidos generen un interés permanente en la gente ", dice Fiorentino mientras recorre las góndolas del Carrefour Paseo Alcorta, con la mirada de quien ha dado con una mina de oro en un universo que la desidia de los marketineros y publicitarios había decidido ignorar por siempre.

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La venta de Kleiman Sygnos. Revista Mercado. Mayo 2006

Kleiman Sygnos: La venta que sacude el mercado de la investigación.

Kleiman-Sygnos, emblema de la investigación de mercados ad-hoc en el país, es comprada por el grupo alemán GfK.

No ocurrió en los ’90, cuando la mayoría de las empresas de capital nacional fue comprada de forma amistosa u hostil por los grandes grupos empresarios internacionales. Ni cuando eran compradas muchas de las empresas a las que ellos mismos asesoraban y guiaban en el océano de los negocios. Ocurrió ahora, en los ’06, cuando muchas empresas antes nacionales y luego internacionales vuelven a ser nacionales, cuando algunas empresas privadas vuelven a ser del estado y cuando muchas otras empresas privadas y globales dejan de ser de alguien, y pasan a ser recuperadas por sus trabajadores y obreros. Ahora, cuando nadie se lo esperaba, Kleiman-Sygnos se ha vendido, o ha sido comprada, por el grupo alemán GfK, con 70 años de trayectoria, mil millones de euros de facturación, 7.000 empleados en el mundo, y número cuatro a nivel global en la actividad.

GfK Kleiman-Sygnos

“GfK se maneja con una visión regional de muy largo plazo. Se empezó en los ’90 en Brasil. Cuando no conocés un continente, tenés que ir despacito, no podés estar en todos lados al mismo tiempo, tenés que entrar y después ver”, explica Jean-Christophe Salles, Director Regional para América Latina con asiento en Buenos Aires. “Latinoamérica puede dar mucho, pero también puede ser peligrosa, ya en 1998 se tenía una sensación de crisis en Argentina”, continúa. Es por esa razón que durante todo el ciclo de los ’90, GfK se instaló exclusivamente en Brasil y Chile. Sin embargo, el crecimiento de los volúmenes de negocios, las cifras de crecimiento, los buenos resultados de la región y las necesidades de sus clientes los impulsó a entrar con más profundidad en esta geografía.

Cuando buscaron un partner en Argentina, necesitaban a alguien que compartiera su filosofía de trabajo, que describen como integradora, de “juntar voluntades” y de tomarse las cosas con tiempo. “Encontramos en Kleiman-Sygnos, primero mucha seriedad profesional y algo muy organizado, que funcionaba bien, todo bien, en orden”, dice Salles. “Un relojito”, apunta Norah Schmeichel, Managing Director de la empresa. “Si”, reconoce Salles, “una empresa que andaba, bien organizada y sobre todo las personas a nivel profesional, ya que la gente es al final el trabajo”.

“Nos sorprendimos mutuamente cuando vimos que una empresa gigante, y una empresa grande para la Argentina pero pequeña comparada con GfK podían compartir exactamente una visión de negocios y una definición ética de cómo debían ser llevadas a cabo las cosas. Hubo una coincidencia mas allá de nuestros tamaños”, dice Schmeichel. “Hay algo muy valioso en GfK y es que se construye con tiempo, no piensa antes que nada en el bottom line, no vienen con un volumen de crecimiento anual que imponen a cada filial sea cuales fueran las circunstancias. Se plantean como una compañía de largo alcance, que se da el tiempo para construir bien. Ellos no corresponden con el prototipo de una empresa americana”, añade.

La búsqueda de GfK incluyó a varias empresas de investigación locales. Finalmente se acercaron a Kleiman-Sygnos, que desde hacía 15 años asesoraba a algunas de las principales empresas del país, entre ellas Philip Morris, Cepas Argentinas, Pepsi, Molinos y Sancor. “A Pepsi la atiendo desde hace 15 años”, dice Schmeichel “y a Cepas Mónica la atiende desde hace 20”. Mónica es Monica Kleiman, directora socia de Kleiman-Sygnos y ahora también Managing Director de GfK Kleiman-Sygnos.

Con su filosofía de integrar, armonizar y juntar las diferentes partes, de sumar sin cambiar, con tiempo, GfK tiene desde el 1º de enero de 2006, el 80% de las acciones de la empresa, por un monto que no saben “ni siquiera nuestros parientes”.

Durante los ’90 Kleiman-Sygnos se mantuvo 100% de capital nacional, dirigida por la dupla Schmeichel-Kleiman. “En el ‘90 mas allá de que no vendimos, la compañía tenía un soporte internacional, que se interrumpió durante la crisis del 2001 y que vuelve ahora en la figura de una venta”, dice Kleiman. “Digamos que teníamos partnership con un par de importantes organizaciones en el mundo, partnership que decidimos abandonar en 2001”, añade Schmeichel. “En esa época nos sentíamos muy cómodas con nuestra empresa, y teníamos el placer de formatearla de acuerdo a nuestra visión de negocios. En cambio ahora, en 2005 vimos que era francamente estimulante la posibilidad de que este modelo de compañía fuera el germen de una empresa mas grande a futuro, con lo que aporta una empresa internacional”, explica.

Los frutos de la unión

Los clientes de la empresa tomaron la transición de la forma más fácil posible, y mimaron el ego de ambas empresarias argentinas. “Preguntaron una sola cosa”, dice Kleiman, “¿y vos?”. Pero también les interesó saber de que forma la compra los beneficiaría a ellos. El planteo de GfK en ese sentido es amplio: las empresas argentinas que exportan tienen acceso a información e investigaciones en todo el mundo con el mismo estándar de calidad y el mismo ejecutivo de cuentas local, los clientes reciben los frutos del research and development aplicado a la investigación de mercados, y acceso a un banco de datos mundial aplicable a casos locales. “Ya sea desde el punto de la tecnología como de los estándares, tenemos mas opciones al día de hoy”, añade Kleiman.

“Las empresas argentinas están organizadas de manera tal que al hacer un estudio en varios países no quieren hablar con un contacto en cada país. Ellos quieren hablar con un contacto en un solo lugar. En segundo lugar, en las empresas no siempre hay un responsable de estudios por país sino a nivel de una región dividido por categorías de producto. Esa gente, una vez que tiene responsabilidad regional, no quiere hablar con una persona por país, quiere hablar con una sola persona que le maneje el business en todos los países”. “Y no con partnership”, añade Schmeichel, “porque no da la misma garantía”, dice Salles.

La función de la investigación, según Schmeichel, es contribuir evaluando los aspectos positivos y negativos de la idea, a anticipar y prever si la inversión se justifica. “Decimos que las decisiones son buenas y no simplemente correctas y es interesante la diferencia”, dice Kleiman, “los aportes de la investigación deben mejorar la idea”. Sea el lanzamiento de un producto o la emisión de un mensaje publicitario, la investigación contribuye en todos los aspectos. La única arena en la que no trabajan es la política. No hay detrás de eso una cuestión ética, dicen, sino una cuestión de especialización. “No era lo nuestro”, dice Schmeichel. “Es como preguntarle a un dermatólogo por qué no hace oftalmología”, dice Kleiman, tal vez ligeramente fastidiada por la pregunta. Pero Salles concede: “Te podés meter en temas peligrosos”, explica, ya que al hacer investigación política se corre el riesgo de perder neutralidad. Y añade: “Todos los que hacen investigación política están o de un lado o del otro, de derecha o de izquierda, y si no sos neutro hay un riesgo.” “El riesgo es que se cuestione la objetividad de la empresa”, admite Schmeichel.

Sin embargo, las cosas que sí hacen son las que parecen importarles a sus clientes, cuyas mentes y preocupaciones están puestas en otro lado, la principal de ellas el valor de las marcas frente a los problemas financieros, al avance de las marcas blancas y a un consumidor producto de la crisis que toma decisiones cada vez mas racionales. Además, las empresas parecen estar realizando un trabajo arqueológico: quieren saber en qué estado han quedado sus marcas luego de haberlas descuidado casi por completo, en la lucha por sobrevivir que representaron los últimos 5 años. Cosa que hicieron a pesar de las recomendaciones de quienes, como Kleiman-Sygnos, les recomendaban precisamente lo contrario. Una prueba más de que el management local no aprende a tomar buenas decisiones, aún teniendo la mejor información frente a ellos.

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Grupo 2 y el mercado editorial de los adolescentes. Revista Mercado. Mayo 2006.

Grupo 2.

Hay preocupación por los jóvenes. Las muertes en 2006 de Ariel Malvino y Matías Bragagnolo a manos de patotas de jóvenes ABC1 han reavivado el debate y la preocupación por el tema de la violencia juvenil en el país. Las encuestas señalan como causas a las drogas y el alcohol, la falta de educación o al contexto familiar. Sin embargo, no mucho se dice e investiga acerca de los estímulos, ejemplos y modelos que se les ofrece y cómo su presencia o ausencia crea jóvenes gregarios, consumidores de alcohol o drogas, agresivos y violentos. Es poco lo que se hace en ese sentido, pero no nada.

Innovando y liderando en el segmento de la motivación de adolescentes y jóvenes está hoy la productora de contenidos e ideas Grupo2, un emprendimiento argentino nacido en 1995 y liderado por Ignacio Ibarra García y Gabriel Linck. El modelo empresario de Grupo2 está constituido por un emprendimiento editorial que consta de las revistas Primary, Ja! y La Facu; la organización de eventos deportivos como torneos intercolegiales, maratones familiares, desfiles, y concursos de bandas; el entretenimiento radial y televisivo a través del programa Ja!TV y Primary Match y finalmente la explotación de ideas y mecánicas para promociones.

Todo en Grupo2 está dedicado a hacer rentable la misión de dar un ejemplo de comportamiento social y un modelo de vida sana a su target. En el mundo de Grupo2, los ejes son la familia, el deporte, la amistad, la responsabilidad y el estudio. Los ejemplos lo demuestran: para la marca de alimentos 9 de Oro, la empresa diseñó un concurso que premia a aquellos estudiantes que tienen un promedio de nueve o más. “El premio del sorteo final, un Playstation Sony se lo lleva quien se esfuerza y estudia; no hay otro sorteo así en el país”, afirma Linck.

Las revistas, columna vertebral de Grupo2, mantienen desde su creación ese enfoque. Primary estimula en los chicos un estilo de vida sana, deportiva y alejada de cigarrillos o alcohol. “No aceptamos avisos de esos productos”, afirma Porzio, aunque sí aceptan de preservativos. Las temáticas sensibles son tratadas “con respeto por los valores que siguen los directivos de los colegios y los padres”, añade Linck. Ja! por su parte navega las complejas aguas de la vida adolescente. La revista, que nació “en una mesa y un corcho de dos metros cuadrados entre el cuarto y el baño” de Ibarra García hoy se reparte en todos los colegios privados de la zona norte, tiene anunciantes como Pepsi, Motorola, McDonald´s o Apple y planea expandirse por Chile, México y España. Los chicos les responden por Internet, envían fotos, cuentan historias y aprovechan el espacio que se les ha dado. Tanto, que entre los proyectos del grupo figura abrir una franquicia llamada Ja!Point, un club “after college”, abierto hasta las 20.00 hs. con metegoles, pantallas de TV y un lugar para estudiar y hacer las tareas. Finalmente, La Facu trabaja para acercar a los estudiantes universitarios al mundo laboral. Así, la revista realiza entre otras acciones los Desayunos McCafé, que junta a los estudiantes con CEOs como Cristiano Ratazzi, Diego Lerner, Julio Saguier o Luis Mario Castro. “Los jóvenes son impredecibles y arrojados, valientes”, dice Linck, “en la charla con Castro, uno de ellos se animó a darle su CV antes de irse”.

Sin embargo, Grupo2 no considera su tarea completa sin inculcarle a los jóvenes y adolescentes otro valor esencial, que en muchos casos se contradice con su naturaleza rebelde y egoísta: la solidaridad. Conscientes de que por cuestiones de rentabilidad sus productos se dirigen exclusivamente al segmento ABC1, organizan maratones solidarias cuyo fee de entrada son alimentos y luego llevan a los chicos a los barrios donde sus donaciones son necesitadas.

A los jóvenes “les cuesta creer que en este país haya futuro, pero a su vez creen que con educación las cosas pueden cambiar”, explica Ibarra García un observador privilegiado de ese mundo. “Desde nuestros medios brindamos la posibilidad para que puedan expresarse sanamente, rescatando lo mejor de ellos y resaltando valores como la ética, honestidad, compromiso, solidaridad, respeto, compañerismo y la libertad”, explica definiendo la misión y visión de la empresa, que viene revolucionado el segmento de la educación editorial en el país.

PC

AFIP y el blanqueo de las empleadas domésticas. Revista Mercado. Abril 2006.

La AFIP quiere un megablanqueo.

Aparecieron cuando el calor de Bs. As. inflamaba calles y cerebros: altas, esbeltas, sonrientes, vestidas con sugerentes vestidos de “mucamitas atrevidas” en plena city. Acalorados, picarones, atrevidos, los porteños se acercaban a ver que ofrecían y qué les podían sacar. Se llevaban no más que una sonrisa y un panfleto: EL TRABAJO, EN BLANCO, decía. Y la señorita en cuestión remataba con un uppercut: “Las empleadas domésticas también son trabajadores, también se merecen estar en blanco, tener seguro y aportes y ART”. Fin del intento de seducción y comienzo de una seria reflexión en la mente de los viandantes. De 900.000 trabajadoras domésticas en el país, sólo un 5 % trabaja registrada en blanco.

Para revertir esta situación, la AFIP ha lanzado una iniciativa de amplio espectro: desde el punto de vista normativo se han simplificado los trámites de registro de las empleadas domésticas, con los aportes realizados los patrones pueden deducir hasta $ 4.020 del impuesto a las ganancias y se ofrecen facilidades para tramitar la residencia de aquellas trabajadoras no nativas del país.

Y para llegar al público se ha lanzado una campaña con múltiples herramientas de marketing: dos spots de TV, radio, Internet, envíos de marketing directo a contribuyentes de altos ingresos y promociones al estilo de los productos de consumo masivo en shoppings y vía pública. El primer spot de TV muestra a una empleadora y su empleada en la cocina de una casa. En la radio suena el aviso de la AFIP, invitando al registro en blanco de las domésticas. Ambas mujeres se miran, sólo queda una salida honesta: registrarla. El segundo spot va directo al punto: la señora de la casa le entrega para lavar una prenda blanca y le da algunas indicaciones. El locutor dice: “Siempre le pedís que quede bien blanco, pero… ¿le pagás el sueldo en blanco?” No deja salida: una persona decente paga de manera decente, como le gusta que le paguen a ella.

La campaña marca un giro en la forma en que el Estado y gobierno se dirigen a la ciudadanía. Lejos ya del tanquecito de los ’70 y del sabueso que todo lo descubría en los ’90, el mensaje ahora apunta a generar conciencia y a poner en blanco y negro una parte de la hipocresía de los argentinos: la tendencia a reclamar honestidad y claridad en el trato hacia uno, pero la negativa a darlo a quien depende de nosotros. La campaña no alecciona ni amenaza, desnuda. Y se monta en la corriente de concientización cívica y ciudadana surgida sobre todo en la clase media urbana tras la crisis de 2001. Desde ese punto de vista, la campaña es una llave de judo impensada hasta ahora. Luego de cinco años de exigencia y reclamo ciudadano, el Estado ha tomado el mensaje y revertido el circuito: “Si reclamás honestidad y transparencia, hacé vos también las cosas correctamente”.

El mensaje también tiene parece dirigido a romper tabúes y tendencias discriminatorias entre los diferentes estratos sociales implicados. No hace mucho, la modelo Nicole Neumann pretendió insultar a una colega suya tildándola de “la muqui”. A nadie pareció repugnarle demasiado el hecho de insultar a alguien adjetivándola con una profesión respetable y honesta: el término “mucama”, o “schikze” (para los argentinos hebreo parlantes) o las “maids” (para los anglo parlantes) suele ser usado con un tinte despectivo en quienes lo utilizan. La empleada doméstica es vista en muchos casos como una persona inferior, injertada en una familia siempre de recursos y educación mas altos. No tiene, en la mente de muchos, los mismos derechos ni merece el mismo trato laboral que sus empleadores reclaman para sí. “Ella también tiene derecho a trabajar en blanco”, dice la campaña, apuntando al corazón del problema.

Falta sin embargo saber si los objetivos se han logrado. En un comunicado de prensa, la AFIP informó de unas 1.100 consultas por día desde enero de 2006. Pero escasean en este sentido los datos firmes: contactados por MERCADO para conocer los resultados y la efectividad de la campaña, los funcionarios de la AFIP prefirieron no ser entrevistados.

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Quilmes: gloria al verano. Revista Mercado. Enero 2006.

Quilmes “gloria al verano”

Ir y venir, fin y principio, descanso y agite, la campaña de Quilmes “Gloria al verano” se jacta de haber condensado en sólo un minuto la gran mayoría de emociones, personajes y modismos que hacen a la temporada veraniega.

Lo primero que hace quien ve el aviso de TV, punta de lanza de la campaña, es ubicar en qué categoría de los personajes se encuentra: este cronista se identifica más con el que no pesca que con el ganador, de vez en cuando con los inadaptados de siempre y por supuesto con el que se come la milanesa, aunque nunca con el que mete panza, dada la inutilidad de tal maniobra.

Así de pegadiza es la campaña, concebida por el equipo conformado por Quilmes y su agencia Young & Rubicam para que sea precisamente eso: contagiosa, humorística, recordable, “…una pieza que reivindica las cosas simples del verano: el afecto, el disfrute, el encuentro”, en palabras de Martín Ticinese, Brand Manager de Quilmes.

Los meses de trabajo que lleva armar un comercial de un minuto como “Gloria” se inician con una búsqueda cuali-cuantitativa acerca de las actitudes del amplísimo target de Quilmes: mayores de 18 años de todo el país, a los que deben emitir un mensaje tanto identificatorio para cada segmento como integrador. De todas formas, la investigación es sólo la primera parte de ese proceso. “La investigación te dice donde está la marca y el consumidor para atrás” dice Guillermo Vega, Director General Creativo de Young & Rubicam, “el tema es ver el futuro, ver la marca hacia delante”.

Para lograr eso, trabajan identificando las diferentes líneas de sensibilidad de la gente, detectando cambios y dándose la oportunidad de interpretar libremente la información. “La investigación nos da el marco de referencia, la sensibilidad nos da el estadío, el lugar del consumidor”, dice Enrico Campo Chiaro, Director de Grupo de Cuentas de Young & Rubicam. “El trabajo en equipo hace que mas allá de la investigación dura, tengamos mucho ida y vuelta en materia de sensibilidades de la gente, tenemos mucho debate de lo que la gente piensa, cuales son las situaciones, por lo que está pasando” añade Ticinese. “Los valores de Quilmes se vienen construyendo desde hace muchos años, antes aún de que nosotros comenzáramos a trabajar con la marca. Y hoy Quilmes busca mantener ese lugar, con valores positivos, sin irse a lugares extremos o sin búsquedas extrañas”, dice Vega.

Hoy, el consumidor de Quilmes es alguien que continúa apegado a ciertos valores que definen como tradicionales: “Los afectos, la familia, la amistad y los vínculos entre ellos. Estos son valores profundos, que se trasladan entre los consumidores por más que éste sea joven o viejo, viva en la ciudad o en el campo o sea rico o pobre”, dice Ticinese. “Todos se ríen y lloran, todos buscan encontrarse con alguien, todos buscan tener vínculos y fundamentalmente les gusta disfrutar de la vida”, añade. “Es una marca líder, con una propuesta integradora, que no segmenta y no excluye, la propuesta es para todos. Y en algún punto eso el consumidor te lo agradece”, señala Campo Chiaro.

Es en esa transversalidad y esa “unidad de lo humano” como definiría la psicología constructivista, que Quilmes se propone como el lugar de encuentro, como el ámbito no geográfico de la inclusividad, la igualdad y la igualización de las personas: ricos o pobres, rurales o urbanos, conociéndose entre ellos o no, todos reciben la misma Quilmes y todos la pueden disfrutar igual. “Sus protagonistas: todos” dice la voz de Mario Sapag, locutor del comercial.

El resto de la comunicación de la marca trabaja de la misma manera. La campaña incluye avisos de radio, cinco piezas de gráfica y afiches de vía pública. Hay además un ciclo de eventos en playas, conciertos, y promociones donde las personas pueden sacarse fotos con los personajes del comercial y postearlas en Internet. La idea es comunicarse con todas las personas en todas las formas posibles. “Una de las cosas buenas que tiene Quilmes es su búsqueda de evolucionar permanentemente, haciendo mensajes y haciendo cosas con la marca a medida que va evolucionando”, dice Vega, “hay marcas que no se dan cuenta de eso y que tratan de conservar mal, no los valores, sino que meten la marca en el freezer. Quilmes evoluciona, en ese sentido nuestro reel es muy bravo”.

Esa búsqueda se refleja en el trabajo realizado en el proceso de creación y selección del comercial. “Lo primero que pensamos fue ¿Y ahora que hacemos?”, dice Pablo Capara, Director Creativo de Young & Rubicam. Usualmente el equipo presenta unos 40 ó 50 guiones, de los cuales seleccionan los mejores comparándolos entre sí y comparándolos con los datos relevantes que tienen del target. “Trabajamos con insights claros y simples: en este caso el disfrute de la vida a través de los personajes del verano”, dice Ticinese. “Una de las cosas buenas es que una vez que se toma la decisión se va a fondo, el comercial no tiene miedo, no duda, va y eso se nota”, añade Vega.

Desde ese punto de vista, la campaña cuenta un hecho harto conocido por todos, con un enfoque novedoso. Da la sensación de que un comercial con los protagonistas del verano es algo que siempre estuvo allí, a la vista de todos, pero hasta la llegada de “Gloria” nadie lo había plasmado ni capturado antes. “Abordajes del tema se han hecho muchos, pero este es completamente nuevo”, dice Campo Chiaro. “¿Cómo hacías para contar en un minuto algo que todos conocen: que el verano está bueno? Tiene que ver con la ejecución, con decir lo que se tiene que decir”, dice Vega.

“Gloria” busca reflejar lo que le pasa a todos -o a la gran mayoría- con la llegada del verano: esa sensación de liberación, de finalización de un ciclo. Según los ejecutivos, busca reivindicar el disfrute, el placer y las cosas simples. Pero la campaña hace más que eso: recupera y reivindica en cierto modo el viejo verano argentino en las playas nacionales, en familia y con las costumbres e íconos nacionales, como la Rastrojero, el sándwich de milanesa y el veraneo por quincenas. Luego de décadas de vagar por el mundo, los argentinos volvimos resignados a vacacionar en nuestras atestadas playas de arena gruesa y agua fría y marrón. Sin embargo, “Gloria” realza las cualidades positivas que ese verano “argentino” tiene, en un tono de humor y de disfrute, lejos de la resignación amarga de los años post devaluación. Desde ese punto de vista, “Gloria” parece inyectar un soplo de refrescante y aliviante realismo a un país amargado y agotado por aspiraciones absurdas a las que no puede acceder. Los ejecutivos ceden un palmo: “Es cierto que en el ’98 este comercial no funcionaba igual”, concede Vega, “es que un comercial que funciona es un comercial que une su tono al tono del momento”.

Es seguramente por esa inyección que el comercial atrae e identifica. “La gente lo adopta. Hoy en día entrás a Internet y ponés GLORIA AL VERANO y encontrás 65 páginas con ese título, diciendo Ir y Venir”, dice Luciano Tidone, Director de Cuentas de Young & Rubicam. Los medios también lo adoptaron: un canal de noticias lo remedó para identificar los grupos antagónicos en la pulseada por el precio de la carne: “Están los que remarcan, los que bajan los precios, los que negocian, los que acuerdan, los que no y hasta los que patean el tablero”. El diario Perfil publicó en su edición del 5 de Febrero de 2006 la sátira “Gloria al Veranito Económico”. Los protagonistas: Eduardo Duhalde: “El bañero que vigila”; su mujer Chiche Duhalde: “La que vigila al bañero”; Ginés González García: “El que se come la milanesa”; Eduardo Lorenzo Borocotó: “El que se da vuelta como una milanesa”; Evo Morales: “El del suéter” y Luis Barrionuevo: “El inadaptado de siempre”.

Mientras recogen los frutos de la campaña, la marca ya trabaja frente a su próximo desafío: la arena mediática del mundial. Fuentes ajenas a los entrevistados comentaron a MERCADO acerca de un comercial donde el FMI cancelaba la deuda a cambio de la entrega de los jugadores de la Selección Nacional. La idea quedó trunca tras el pago del gobierno al FMI. Preguntados sobre lo que sigue bromean: “Vamos a hacer Gloria al Mundial”. Pero las miradas que cruzan demuestran que el trabajo ya empezó.

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Dove: lanzamiento de la campaña para la belleza real. Revista Mercado. Enero 2006.

Dove y la belleza real

Su posición en la vanguardia de la especie la determinó la naturaleza hace millones de años, cuando decidió darles la responsabilidad de llevar adelante el proceso de gestación de los seres humanos, preocupada porque si lo dejaba en manos de los hombres pronto la raza superior del planeta serían los delfines.

Millones de años después, la publicidad ha comenzado a reflejar esa ventaja del género femenino. Las damas se han destapado y no aceptan más (o cada vez menos) estereotipos.

Los productos destinados exclusivamente a los hombres se siguen vendiendo (y comprando) con el mismo estímulo irreal: mujeres hermosas, esculturales, inalcanzables y desde ya completamente entregadas al hombre que usa el producto de turno. No importa cual éste sea, si preservativos, desodorante o Internet, las cosas más ridículas e inconexas se venden a los hombres con ese formato.

Las mujeres, por su lado, se ven y se compran a sí mismas de una forma completamente diferente. Lejos van quedando las modelos o actrices posando para la cámara en una cocina fake y comentando: “Yo, señora, uso siempre este jabón (…) para ver mi ropa limpia (…) cuando estamos en esos días…”, simulando patéticamente parecer una mujer “real”.

No más. Ahora son mujeres reales las que hacen de mujeres en los comerciales, tratando de forma realista los problemas que les interesa resolver vía la compra de un producto.

Ya saltaron las verjas del pudoroso estereotipo publicitario, que para hablar de la menstruación decía “esos días”, se refería al estreñimiento como “eso otro”, a la incontinencia leve le decía “aquello” y que para hablar de los hongos vaginales se refería a “lo de mas allá”. Bravo por ellas: ahora miran a cámara y hablan de forma directa y realista sobre temas que antes hubieran quedado bajo capas y capas de vergüenza: de su pelo rebelde, de su cutis, de sus curvas, de sus rollitos, de sus estrías, de su estreñimiento, de cuantas veces van al baño al día y de sus ardores y picazones.

No hay, claro, nada de casual en esta tendencia. Detrás de todo este proceso, hay mecanismos que han actuado sigilosa y hábilmente para encontrar en qué están las mujeres hoy.

Una de las marcas pioneras en eso de mostrar a las mujeres en la realidad de su belleza es la marca de jabones Dove, de Unilever.

Desde su lanzamiento en 1992, Dove se ha dedicado a construir su imagen utilizando relatos de mujeres reales. Los primeros comerciales de TV mostraban a esas mujeres hablando de cómo el jabón les permitía cuidar su piel y cutis.

En los últimos años esa tendencia se ha incrementado. Un estudio realizado hace dos años en todo el mundo reveló cambios sustanciales en la forma en la que las mujeres se veían y aceptaban a sí mismas y cómo comprendían la belleza. El primer estudio fue genérico, revisando mundialmente los conceptos, ideas, imaginario y literatura que la rodean. Algo latente yacía tras los hallazgos de esa arqueología de la belleza, por lo que los estrategas de Dove decidieron profundizar el tema.

La siguiente investigación fue encomendada a DOVE a la firma neoyorkina StrategyOne, quien encaró un trabajo etnográfico de campo a través de una encuesta global realizada a 3.200 mujeres de entre 18 y 64 años, pertenecientes a diez países del mundo. También participaron del programa Nancy Etcoff, psicóloga del Hospital General de Massachussets y miembro del Programa de Estética y Bienestar de la Universidad de Harvard y la Dra. Susie Orbach, experta en psicología femenina de la Escuela de Economía de Londres.

“Lo que se buscó es: ¿qué es hoy la belleza en la mujer y como se relaciona eso con la autoestima y el bienestar?”, explica Dolores Marino, Brand Manager de Dove para Argentina. Las preguntas a responder eran muchas: ¿Qué significa la belleza para las mujeres de hoy? ¿Cómo se relaciona este imaginario con el bienestar de las mujeres? ¿Se podría hablar y pensar sobre la belleza femenina en términos más auténticos, satisfactorios y enriquecedores? ¿Cómo colaboran los medios masivos de comunicación a instalar una idea acerca de la belleza femenina?

En los fundamentos del estudio La Verdad acerca de la Belleza se indica que “se trató de determinar cuán cómodas se sentían las mujeres del mundo usando la palabra “bella” para describirse a sí mismas; su nivel de satisfacción con su propia belleza física; el impacto de la misma sobre su sensación de bienestar y la importancia que le otorgan a la belleza en su realización personal.”

Los investigadores calificaron a los hallazgos de “estremecedores”: sólo el 2% de las mujeres del mundo se sienten “bellas” y sólo el 3% en la Argentina. “En la misma línea -señala el informe- el 52% piensan que las mujeres más lindas tienen mejores oportunidades en la vida y el 60% considera que las mujeres físicamente atractivas son más valoradas por los hombres”.

Pero el estudio también reveló que, si bien las mujeres continuaban preocupadas por su cuerpo y su atractivo, comenzaban a mirarse a sí mismas de otra forma, se aceptaban más, aceptaban sus “defectos” y tenían establecidos nuevos parámetros de belleza, diferentes a los que la publicidad tradicional les vendía. “Acepta ser siete y medio y no siempre diez”, dice Marino.

Las conclusiones de la investigación demostraron que para las mujeres, los componentes de la “belleza real” incluyen, además del atractivo físico, la felicidad, la amabilidad, la virtud, la dignidad, el amor, la autenticidad y la autorrealización.

A partir de allí, la marca lanzó su campaña mundial “Por la belleza real”, que contó en una primera instancia de una encuesta pública que preguntaba sobre cuestiones relativas a la belleza. 110.000 mujeres dejaron sus opiniones, poniendo en claro algunas cuestiones: “…el 80% piensa que cada edad tiene su encanto el 79% que sin siliconas se puede ser feliz el 82% que no todos deberíamos perseguir un mismo perfil y el 87% que la belleza no solo se viste con talle 36” indica Marino. La idea de la campaña era “no solamente decirte, sino cuestionarte, preguntarte sobre como te ves y como ves la belleza. Queremos ser una marca más honesta, más auténtica, más tolerante, transmitiendo una mayor identificación y que vos puedas verte en una de esas chicas. Si tengo una cesárea no tengo por que ocultarla, lo mismo que una herida.”, añade.

La campaña no se detuvo allí. Se organizó una muestra de arte y para el lanzamiento de la línea de reafirmantes para la piel, el spot de TV mostró a seis jóvenes mujeres, hermosamente reales, que paseaban sin “rollos” sus rollitos, cicatrices o piel natural. “Nunca vamos a retocar una foto para un afiche”, dice Marino.

La prueba de fuego fue durante el festival de moda Buenos Aires Fashion, en el que las “chicas Dove” se pasearon felices y despreocupadas por la pasarela, entre las top models de las marcas de ropa más exigentes. Y para el verano, la campaña utilizó el tagline “El sol se hizo para todas”, al tiempo que se lanzó una línea de trajes de baño y bikinis, que pueden usar “todas”.

La respuesta del público no se hizo esperar. La marca crece rápidamente en el mercado y los mensajes de las consumidoras reflejan la necesidad latente de mensajes “apaciguadores” que la campaña envió. “Los felicito como hombre, como padre y como marido”, le dijo a Marino un profesional y colega que prefiere no identificar. “Les escribo de parte de una amiga que tuvo cáncer desde muy chica y en su piel le quedaron “cicatrices”, ve ese pasado y al ver la propaganda, se sintió muy liberada y orgullosa de sus marcas y las muestra sin vergüenza!” puso en el libro de la muestra una mujer.

Es con todos estos elementos que tanto la corporación, a la que dicen le costó “un poco” aceptar la idea de las campañas, como Dove están decididos a continuar en esta línea en el futuro. No sólo por sus resultados, sino porque “forma parte de las acciones de compromiso público de la compañía” dice Analía Domínguez Neira del área de Relaciones Corporativas de Unilever.

MERCADO no pudo estar presente para corroborarlo, pero dicen que al morir Freud preguntó “Qué quieren las mujeres?”. Que no les vendan más irrealidades, que no las bombardeen con estereotipos y que las acepten como son realmente, parece ser parte de la respuesta.

PC

Di Paola y Dell: ganadores del Echo Award en Marketing Directo. Revista Mercado. Diciembre 2005.

El "Oscar" del MArketing Directo

Se juntaron: una agencia campeona en creatividad y efectividad en marketing directo y una de las empresas campeonas en modelo directo en el mundo. El resultado no se ha hecho esperar: DiPaola/WPP y su cliente Dell Computers se alzaron en octubre de este año con uno de los 18 oros en la categoría Information Technology entregados por el prestigioso Echo Award de la Direct Marketing Association (DMA) de los EE.UU.

El Echo no es un premio mas. Es la copa del mundo en marketing directo (o “interactivo”, “relacional”, “1 a 1”, o como se lo desee llamar…). Algunos entendidos llaman al Echo “el Oscar del 1 a 1”. Y no exageran: el premio, ahora en su 75ª edición, reúne a los principales players de este mercado: agencias, boutiques creativas, anunciantes, empresas y proveedores. En su conferencia anual se reúnen 11.000 personas y las entries para competir sumaron en este año las 4.000.

La organización depende de la DMA, entidad “madre” del marketing directo en todo el mundo y en su jurado se reúne la “crema y nata” de la disciplina de todo el mundo. Casi no hay países que no estén representados en el Echo y la Argentina ha obtenido solamente dos oros en toda su historia: los dos pertenecen a di Paola/WPP.

Cuando se define a sí mismo, el Echo se llama “a monument to precision marketing” (un monumento al marketing de precisión) y tampoco exagera. Para ganar, no basta que una pieza sea creativamente descollante y superlativamente bien realizada. También deben impresionar al jurado la estrategia, el aprovechamiento de la base de datos y por sobre todo, los resultados en términos de respuesta y de retorno sobre la inversión.

“El proceso de selección tiene varias etapas” comenta Walter Ioli, Director Creativo de DiPaola/WPP. “Primero hay una pre-selección que elige los 4.000 mejores casos. Luego se hace una presentación formal del trabajo donde quedan los 1.000 mejores. Y recién ahí el jurado ve las piezas”.

“Para ganar, una pieza debe tener varias características: la pieza en si misma, los resultados, la estrategia y el nivel de respuestas”, añade Agustín Gosende, Director de Cuentas de di Paola/WPP para Dell.

Cuentan que ganar fue impresionante. Competían contra piezas gigantescas, abrumadoras en tamaño y producción. “Cuando llegamos, nos dijimos, bueno, con un bronce estamos bien, con sacar algo ya estamos bien”, añaden, “pero así es la naturaleza humana: a medida que íbamos pasando etapas nos entusiasmábamos. Llegó un momento en que decíamos <> [el premio mayor]”.

Y en el viaje de vuelta, con los casi 20 kilos de peso de la estatuilla en un bolso de mano, pensaban en el Premio AMAUTA (regional), en el que la pieza no recibió ni una mención.

El envío es de lo más sencillo: una carta de una hoja, un sobre, un ‘call to action’, nada del otro mundo. Pero el mensaje lo cambia todo: la etiqueta indica que se lo ha enviado uno a uno mismo. Desde el futuro, según la carta, uno mismo se ha enviado la misiva con varios consejos: comer sano, no insultar a un extraterrestre, cuidar la figura y atender al vendedor de Dell que llamará pronto. Eso, sobre todo, ya que el modelo comercial de Dell es el que predominará en los años venideros, dice la carta. Y funcionó: el “NO” al que se enfrentaban y que tenían que resolver fue superado mas allá de lo esperado.

“Lo que hicimos fue ponernos en los zapatos del consumidor y pensar desde allí”, comenta Ioli. “Teníamos delante un NO gigantesco y queríamos saber que había que decir para superarlo. La respuesta era decirle <>”. “En realidad, no pensábamos en ganar un Echo, solo en resolver el problema de nuestro cliente. Ese es el objetivo, el premio viene después” explica Gosende.

Domingo Sanna, Gerente de Marketing de Dell asiente: “Nosotros no pensábamos en ganar ningún premio. Para nosotros esta no es una pieza, es una campaña. El trabajo, con una acción ‘door opener’ como esta, recién empieza al salir la carta”.

Es precisamente esa acción (o reacción) del receptor lo que el Echo premia. Reacciones hubo, y grandes. El envío, hecho a empresas que por alguna u otra razón habían denegado previamente el acceso a un vendedor de Dell, tuvo un 10% de aceptación entre los receptores. “No solamente, también hubo algunos que llamaron a Dell a felicitarlos por el envío, a pesar de que por cuestiones de contrato no podían aceptar el servicio de la empresa. Tenemos un email de una gran empresa enviada a Dell diciéndole <>”, cuenta Gosende.

Detrás de todo eso, hay una cabeza campeona con una idea fija: crear el mejor trabajo de respuesta, que genere resultados y resuelva problemas. Es la de Alejandro “Alex” di Paola, profesional con mas de 30 años de experiencia y uno de los “padres fundadores” de la disciplina en el país. “Trabajamos con la convicción de generar un trabajo orientado por completo a la respuesta”, dice. “No hay nada si no hay respuesta, todo se basa en la pregunta ‘¿Que quiero que haga el receptor?’. A veces escucho gente que habla de <>. Me agarro la cabeza! La acción entera tiene que ser el call-to-action!”, remata con una expresión de cancha irreproducible.

“Este premio es un estímulo y también un mensaje, significa un ‘back to the basics’ y un estímulo importante para la creatividad nacional y de la región”, dice di Paola al tiempo que se lamenta de la falta de presencia de las agencias nacionales en el evento. “Éramos dos agencias representando a Argentina frente al mundo y yo me decía: <<¿Donde están las demás?, ¿como se pierden este evento?>>. Esto es lo último de lo último, es el evento máximo y mas allá de nuestro premio, Argentina casi no es está”.

“La idea funcionó porque era atrapante”, comenta Sanna. “A nosotros este premio nos hace mucho bien. No por el premio en sí, sino por aquello que premia: los resultados.”

Tener el Echo es muy bueno para Dell, relata, porque los vuelve creíbles, y les demuestra que son realmente competitivos. “La carta afirma uno de los valores centrales de Dell: la relación a largo plazo con los clientes. El mensaje es divertido, tiene simpatía, pero también un contenido que es relevante para la relación de Dell con su cliente”.

La apelación emocional (cualquiera que en su niñez haya visto la película Volver al Futuro siempre soñó con una carta como ésta) puede parecer extraña en el frío mundo del “IT” y del “B2B”, pero no es extraña en Dell.

“Es que el vínculo en el ‘business-to-business’ también es entre personas, aunque a veces eso se pierde de vista”, explica Sanna. “Nos interesa tener una relación amigable con los interlocutores. El enfoque emocional nos sirve para suplantar nuestro corto tiempo de existencia en el mercado argentino. Así logramos estar en contacto con la gente. Con más inteligencia y menos inversión logramos un vinculo personal, cercano, continuo”. Y aporta, además, al “ADN Dell”, una empresa que describe como “joven, innovadora, descontracturada, no rígida, con un CEO [Michael Dell] que tiene cerca de 40 años de edad. Por eso Dell se puede permitir ese enfoque”.

Después, claro, hay que hacer el ‘fullfilment’ de la promesa y en eso Dell es especialista en todo el mundo. Según Sanna: “Nuestra especialidad es precisamente esa capacidad de vincularnos con el cliente. No tercerizamos la atención, quienes quieren hablar con Dell, hablan ‘con’ Dell. Eso nos permite solucionar problemas en forma más rápida y eficiente. Así como creamos un producto a medida, que conocemos a fondo, le damos a cada cliente una solución a medida, ya que conocemos el historial de ‘su’ maquina.”

Los números sostienen la afirmación: el 80% de los problemas técnicos de las máquinas Dell se arreglan por teléfono. Y se conocen casos de clientes que han llamado a Buenos Aires con un problema técnico a minutos de despegar del aeropuerto de Santiago de Chile y que se encontraron con el repuesto esperándolos a su arribo al aeropuerto de Lima.

“No se trata simplemente de un tema operativo, o de costos. Se trata de un tema de respeto por la gente, de respeto por el cliente. Ese respeto que muchas empresas han perdido”, explica Sanna, tal como lo hace con sus alumnos de la universidad. “El marketing es mucho mas que el marketing. El mejor marketing del mundo no sirve si después falla la operación con la gente”.

Por todo esto, a pesar de no esperar recibir ningún premio, cuando el premio llegó Dell y di Paola lo festejaron en conjunto, como suelen hacer las cosas.

“Hay una sombrilla de trabajo común entre la agencia y Dell”, dice Sanna. “Tenemos objetivos en común y trabajamos en conjunto para generar la estrategia y las piezas”. Un sistema que, en estos cuatro años de trabajo en equipo, parece haberles dado resultado. Di Paola explica: “Nos conocimos pero no nos enganchamos al principio. Pasaron seis meses y nos volvimos a encontrar y ahí dijimos <>. Nos fijamos una agenda de trabajo, con una larga lista de cosas que podíamos y queríamos hacer y desde ahí empezamos”.

El comienzo fue simplemente un newsletter digital, con el que empezaron a generar los contactos, los relevamientos y las bases de datos. A partir de allí comenzaron los primeros ‘door openers’, las acciones de captación, la administración de las bases de datos generadas y las pruebas de ofertas y de medios de llegada.

“El marketing directo, entre sus ventajas, permite probar y modificar”, dice Gosende. “No se trata de un simple proceso de prueba y error, sino de algo mas complejo: probar y detenerse a tiempo, antes que la inversión se haya perdido y modificar para hacerla valer”. Una de las ventajas del marketing directo es, precisamente, esa capacidad de trabajar sobre el comportamiento del consumidor, de “testear realidades” y de detectar el error antes de que se vuelva imposible de corregir.

El plan de comunicación parece haber funcionado y la relación cliente-agencia también. Hoy, di Paola/WPP maneja desde Buenos Aires la comunicación ‘business-to-business’ de Dell en toda América Latina, lo cual implica el desafío del manejo remoto de los clientes. “Eso demuestra que la relación tiene la madurez suficiente y que el modelo de la agencia funciona en la región”, añade Sanna. “Dell crece a un ritmo del 100% anual, lo cual exige flexibilidad y exige que la agencia tenga la capacidad de ser grande”, remata.

Es con ese esquema de trabajo: solucionar problemas y generar relaciones que di Paola/WPP encaró desde el principio el manejo del marketing directo de Dell. “Nos enfocamos en generar una relación fuerte y un diálogo con el consumidor”, dice Ioli. “Los clientes hoy exigen transparencia y honestidad. Ese comportamiento es reconocido y valorado por la gente”, explica Gosende, quien destaca que lo mas importantes es hacer que las acciones sirvan al vendedor a fortalecer la relación con su cliente. “Queremos involucrar al vendedor con el marketing y recibir el aporte de ventas a marketing”, explican.

Di Paola, también profesor y orador frecuente de foros y congresos locales e internacionales dice: “El marketing directo construye el posicionamiento a través de herramientas dirigidas, a la vez que genera ventas. Aquí los resultados mandan”. Y Sanna apunta: “El marketing directo es mas democrático, es una herramienta que se adapta a oportunidad y posibilidad. Pero hay muchas empresas que todavía no ven su valor.”

Dell parece haberlo visto. No de casualidad es una de las empresas campeonas en venta directa del mundo. Y se ha buscado una agencia trabaja que ponga a disposición del campeón las herramientas para noquear. Esta vez, parece que lo han logrado.

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